会员制电商在中国什么样？最后会怎么样？

会员制电商在中国什么样？最后会怎么样？

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​会员制电商是一个电子商务的新兴模式，是从传统的仓储式超市模式演化过来的。以收取会员费为盈利模式，将商品以平进平出的方式销售给会员。

最成功的会员制电商是Costco，全球第二大仓储式量贩。Costco是深深的根植于美国的商业环境的，这几年国内出现了不少所谓的类会员电商，但成长于中国商业环境的会员电商，能长出来像Costco这样的大树吗？

​在中国的会员制电商里边，云集无疑是最受追捧的。

云集上市固然不容易，但从云集的市盈率来看，根本不值得社交电商行业如此的兴奋，因为从最后一轮融资和最后的市值来看，几乎就没有什么市盈率。这可能某些层面可以反应资本市场对待中国的社交式的会员制电商的态度，或多或少吧。

​在美国，Costco的主要服务对象是年收入在10万美元的相对富裕家庭，并且Costco始终坚定的执行了低价的策略，所有商品的加价率都不到16%，与此同时，Costco的店铺基本都在郊区，平均的店铺面积超过13000平方米。消费者必须开车才能够前往，而且Costco的所有商品几乎都是大包装。

因为产品有足够的价格优势，并且营业面积足够大，产品种类足够全，并且Costco拥有数量庞大的自有品牌产品，强大的供应链体系支撑着Costco可以消化巨大的会员流量。

强调两点，Costco是一家实体企业，而并不是一家电商企业，只有到了特定的地点，环境，才能享受会员卡带来的特殊的服务。

第二，Costco具备强大的供应链支撑，几乎所有的产品都是物美价廉的。这种情况下的会员卡，是非常有价值的会员卡，这就是说，Costco实际上是在为会员提供着非常有价值的服务。

​在中国，几乎所有的会员制电商，都是纯粹的平台电商公司，这一点几乎是和Costco有本质的区别，电子商务公司作为基本基因，可能很多事情都做得本末倒置了。

我们可以简单的看几个点。

基本逻辑

会员制电商的核心，是有强大的供应链支撑从而提供的差异化服务，而中国的会员制电商，基本上都是先搞人，以个人的社交流量布局分散的店铺，而人，并不是以购买产品为第一出发点，而是以创业赚钱作为出发点。

这是本质的区别，这种基因的差异会导致很多动作在最后都是不一样的。一个是想尽办法提供更优质的服务，一个是想尽办法搞到更多的人，下线越多，赚钱越多。

产品供应链

我不敢说中国的会员制电商企业的供应链不够好，但至少他们并不擅长这件事情，因为零售的供应链管理是一件非常非常困难的事情。年轻的社交平台企业，几乎很难会有时间快速适应这件事情。

Costco干了多少年才干到了今天这个样子，我们年轻的企业又怎么可能一夜成功。

自有品牌产品

从云集，到环球捕手，到贝店，所谓的这些会员制电商企业有几家有自己品质好的PB产品？几乎没有，自有品牌产品实际上在某些层面可以反映零售企业的整体运营能力，只有把供应链管理的特别清楚明白的零售企业，才有能力搞自有品牌产品。

自有品牌产品的缺失还能充分反映另外一个事情，就是我们的社交平台企业核心的关注点都是在发展会员。因为自有品牌是能够有效降低产品价格的有效手段，如果没有类似产品，那就充分说明这件事情并不是工作的重点。

​坦白的说，我个人并不看好会员制电商在中国的发展，或者说，不管云集是如何上的市，云集上市，20亿美元的估值，几乎就是这个行业的顶峰了。为什么不看好，主要有以下几个原因。

​中国人不太习惯会员制消费

办会员，这件事情在中国可能就是一个伪命题

，这么多年来，从实体企业到互联网，几乎没有哪一家企业能够成功过。中国只提营销特色，会员制营销很难有机会。而且中国的会员制绝大多数都是以拉人头，别管什么形式的拉人头作为出发点的，根本靠不住。

在中国，只有更便宜，没有最便宜

中国的制造业是全世界最强的制造业，拥有全世界最完善的供应体系，所以，在中国不会出现最便宜的产品，只要你敢搞，马上就会有人跟进，这一点也会让所谓的会员，很快失去价值。

电商环境很难搞出来商业会员制

产品的会员制，我觉得是有机会的，毕竟独特的产品服务一部分消费者这件事情顺理成章，但商业会员，尤其是电商环境的商业会员，几乎不太可能，这对供应链的要求太高太高了。

云集，环球捕手，贝店，所谓的这些会员制电商，基本上都是基于社交流量红利成长起来的企业，社交红利的持续和坚挺程度，将直接决定他们的生死存亡，红利在的时候怎么做，红利不在的时候，又要做什么样的转型，仔细看看自己和Costco的差距，找准商业的本质，未来才能走得更远。