本期導讀：
成立一個品牌絕非一件易事，良品鋪子也不例外。
2006年8月，武漢廣場對面出現了一家“良品鋪子”食品店，誰也不曾想到，這家小小的食品店如今會發展成彙集全國各地休閒食品的連鎖企業。而它的成長離不開創始人楊紅春的堅持與拼搏~
從美術生到科龍戰將：不急功近利
用雙腳丈量城市的“創業學徒”
路線之爭：“質量”與“價格”
董事長與指戰員，三度角色反覆轉換
組織變革：董事長要為組織留下什麼
本文是2019年10月推送的第27篇乾貨，計4825字，閱讀時間9分鐘。
文 | 曾沛瑜
來源 | 領教工坊（ID：ClecChina）
“企業家是有特質的，他天生就有一種霸氣。”楊紅春的發小、良品鋪子行政總監馬騰形容，這哥們從小就是孩子王，大家都想跟他玩在一起，那是一種天生的領導力。
來自“九省通衢”的武漢荊州，長在長江滋潤的江漢平原，楊紅春小時候過得特別自由，又因是家中老么，幸運地躲過哥哥曾經歷的飢餓、貧窮。
江漢平原，阡陌縱橫，一馬平川，楊紅春幽默地說：“我老家騎自行車是不用帶煞車的，因為地都是平的，沒有坡啊！”
原來，他身上那股天地任我行的自信與豪邁，是基因裡的。
01 從美術生到科龍戰將：不急功近利
這個賣零食的孩子王，是賣電器出身的。
1997年，楊紅春從湖北工業大學工業美術系畢業後應聘到廣東順德的科龍電器公司。
當時的科龍電器剛在香港上市，融資12億，成為內地第一家在香港上市的鄉鎮企業，是那個年代的“明星企業”。
8年青春在科龍，楊紅春如海綿般學習，從車間質檢員一路摸索長成為分公司總經理，要不是後來科龍被海信收購，他一次也沒想過離開。
美術生楊紅春首先待在集團總部的營銷體系負責品牌策劃相關工作，這段看似“務虛”的工作經歷，後來當然成了楊紅春打造良品鋪子品牌的養分。
不過，那時自嘲“靈氣不足”的楊紅春，4年後主動跟領導申請到一線銷售公司去工作。
沒有銷售經驗，只能靠勤奮補課，每個月楊紅春有超過一半的時間在外面跑業務，傾聽客戶需求，勇往直前，一路從廣東分公司副總經理，升遷到廣西、湖南、廣東分公司總經理。
走到客戶中間，楊紅春的商業天份馬上就顯現了，他業績一路名列前茅。楊紅春謙虛地說：“其實我沒那麼多想法，就是要把銷售做上去，讓經銷商好過，讓員工能成長，讓公司有利潤。”
但是，大家都覺得“這人好傻，怎麼傻乎乎的天天干活”。
回望那段初入商戰的歲月，楊紅春說他秉持的心法是“不急功近利，不好大喜功”。
做銷售最容易犯的錯就是想快速獲得成功
楊紅春觀察那些被老總調回總部坐冷板凳的資深前輩時發現，當你急著改變一個局面，動作就容易慌亂，在集團總部營銷體系的歷練，讓他具備別人沒有的“全局觀”，養成了系統研究問題的習慣。
他曉得一件事情的成功，一定有個必然的條件和過程，當事者一定要耐著性子找到路子，邊幹邊摸索，最後才能闖出一片新天地來。
不能好大喜功
農村長大的楊紅春明白，要盼到稻穀收割，過程是辛勤的耕耘。
把一個市場做好未必是真的好，關鍵是要驗證能不能持續不斷地做好。因此，在尋覓方法的過程中被批評、不被認可都是正常的，主要是追求持續的健康，那才是真正的職業精神。
後來，科龍被收購，自己的工作合同也到期，於是楊紅春開始思考職業生涯的下一步。
他想起在一線跑業務時那些創業的客戶，心裡也撓癢癢的。他開始暢想，如果自己去創業，能做什麼呢？
02 用雙腳丈量城市的“創業學徒”
“我要做一個品牌，做一個企業，要做一件大事，一件長期的事。”從營銷體系出來，楊紅春明白，產品會被淘汰，但品牌與用戶間那種無形的關係，卻是能夠延續下去，最有價值的東西。
於是他開始盤點，自己做不了製造業，也不想被動地依附品牌和製造商，所以他只想做微笑曲線的兩端，即專注研發設計和做好品牌。
產業微笑曲線
後來，楊紅春結識了原樂百氏集團董事長何伯權，當時何伯權提出一個想法：“把全世界的零食搬到顧客家門口，是一件可以把小生意做成大事的事。”說者無意，聽者有心，這個想法就這樣被楊紅春聽進心坎裡了。
畢竟是職業經理人出身，沒有任何創業經驗，楊紅春明白，要轉身，光想是無法實現的，唯有透過真實的動作轉換，才有機會迎來改變。
於是他加入久久丫跟董事長顧青學習，從剁鴨脖、擼鴨脖，找店、裝修，髮捲搞促銷、迎客拍巴掌，四個月，工作到雙腿發腫、床單都滲透鴨脖味，楊紅春摸到了創業的門道。
“在05年到06年間，廣州涼果店有2700多家，武漢賣話梅的店有18家......”為了把零食搬到顧客家門口，楊紅春走遍武漢市、廣州市的大街小巷，鑽進每家零食店做研究，十幾年過去，這些數字楊紅春依舊如數家珍，早已成為肌肉記憶。
“你要用雙腳去丈量這座城市，用行動去體驗，感受這個東西的核心在哪裡，為什麼有人生意這麼好，還有哪些方面可以再提高。”楊紅春這是用腳為消費者畫像。
除了走進市場研究產業，楊紅春還跑工廠研究產品。大半年時間，楊紅春走遍20多個省，拜訪180多家工廠，花了18萬機票錢，他一直在追問一個問題：怎樣才能把產品做得更好？
他的策略是，用一流的產品力，去獲客、去獲得店鋪的生存空間。
一路走下來，楊紅春改了三遍商業策劃書，得出這個生意可以做的“兩個基礎，一個矛盾”——
第一個基礎
消費者需要好東西，特別是吃這個東西，已經從吃飽向吃好升級，隨著中國中產階級的崛起，已經顯現消費升級的趨勢。
第二個基礎
中國農業特色食品加工業的基礎其實在前十年的能力就已經很強。
一個矛盾
好東西到不了消費者手中。
科龍集團營銷體系的歷練，拔高了楊紅春的視野，一線銷售公司的摸爬滾打，則教他放低身段，不斷向下挖深，扎穩馬步。
對當時的楊紅春而言，走上創業之路想解決的早已不是財務自由問題，而是為了實現打造“一個品牌”的夢想。
03 路線之爭：“質量”與“價格”
良品鋪子最早的一家店開在武漢市的武漢廣場對面。楊紅春還清晰地記得，那天是2006年8月28日。
一開始，生意很不好，一天營業額最多1300元，但送給別人吃的成本卻要1400元左右。最差的一天，甚至只賣了600塊錢，他的信心都快崩潰了！
幸運的是，兩個月後，生意開始漸入佳境。有一天單店生意賣了4200元，把大家高興壞了。再過了一個禮拜，那家店日營業額超過了一萬，楊紅春的恐懼感這才消失了。
楊紅春說，那時能做的就是堅持，堅持每天剝東西給人家吃，慢慢沉澱和積累口碑，當口碑積累到臨界點上，自然就爆發出來了。
因此楊紅春至今都不相信爆款，他的信條是“企業只能做對的事，在產品研發和設計上追求極致”。
當然，沒有一個成功的背後不是磕磕絆絆，也沒有一個路線的爭執不是越辯越明。
2009年，合夥人團隊中出現了“質量”與“價格”之爭。當時有位合夥人堅信性價比，他們為此吵了一整天架，最後那位合夥人因經營理念不合選擇離開，甚至帶走部分核心成員。
當時負責人力資源的供應鏈副總裁劉玲回憶，這是她在良品這麼多年來唯一一次感覺楊紅春的情緒低落下來。
不過，也正是因為這次事件，楊紅春不僅更堅定高品質的信念，並且加大力度培養人才、聚焦組織建設。如今，良品鋪子已經有了自己的商學院。
楊紅春觀察，當前的環境已經進入品牌分眾化的階段，無論服裝、家電還是住宅，任何消費品，到一定階段它必然會發展出高低端的分水領，零食產業也不例外。
於是他開始組建健康研究院，力圖將過去昂貴的健康食品以更合理的價格帶到老百姓的生活中去，開創零食產業的新藍海。
高端零食不高價，怎麼可能？
楊紅春坦言，倡導一個新的觀念必然會有爭議、有阻力，因為大家沒見過，所以以為不存在。
為了讓大家面向同一個目標，楊紅春不厭其煩地透過各種研討會、工作坊、白皮書讓所有員工以及合作伙伴同頻共振。
“他的願力特別強。就是因為這種願力，他願意去影響很多人，把很多你想都沒想過的東西，鼓動你做出來。”劉玲特別感謝楊紅春，讓她的人生收穫了不一樣的精彩。
總裁楊銀芬也有一句經典的點評：“楊總最會給別人畫餅。”
04 董事長與指戰員，三度角色反覆轉換
願力強的另一面是控制力也強。
劉玲回憶，有段時間楊紅春每樣東西都要審一遍，每個制度方案都要改一遍，當時開會的畫面劉玲仍歷歷在目：“楊總經常在辦公室的玻璃板上，大123、小123是什麼樣？一條一條給你羅列下來，就這樣去做。”
劉玲回憶，與高層管理做調研時，其中一個問題就是：“楊總是怎樣開會的？”
那次會議結束後，楊紅春特地跟所有高管開了一個會，反饋大家提到他的一些問題，其中有一條就是：“楊總應該對團隊放手，而不是用這種保姆式的方式輔導員工成長。”於是，他承諾管理方式接下來要改變。
“企業越做越大以後會發現，是一個多利益相關方的關係。這時候就要去想，我做什麼事情，是能夠讓這個企業活得更好、活得更久，對所有利益相關方最有價值，這時候才反過頭來指導你工作的決策、排布和行動。”楊紅春很明白他的“角色定位”。
“我不能為今天多了三個億，明天少了五個億而憂愁，我們的企業沒有那麼容易不見。但企業卻往往會因為犯根本性的、基礎性的錯誤而死掉。”楊紅春必須從過去在第一線部署、抓戰略執行的總裁角色跨越到董事長的位置，思考更大格局的企業的未來。
這幾年，楊紅春三度在總裁與董事長的角色中來來去去，在成為“名符其實”的董事長的過程中，他不是沒有糾結。
“當公司的規模和能力還沒到達一定階段，當組織還沒有真正成長起來，經營壓力可能會大到令人崩潰，連探索的勇氣都沒有。”楊紅春曉得，組織的蛻變不是一朝一夕，在幾次轉換姿勢的過程中，他仍時不時重回一線當“指戰員”。
隨著組織日益壯大，機制運作逐漸成熟，整個高管團隊也在他幾度與總裁交棒的過程中有了更多的適應、磨合與理解。
門店事業部總經理李好好這樣描述楊紅春：“現在慢慢會發現，楊總就是我背後的一股力量，他不會再一直追問今天這個東西做得怎樣，明天這個東西做得怎樣，而是在我陷入事情的亂麻裡頭，適時的帶我跳出這個角色看得更遠，提醒你哪個方向可能偏了，前方可能會遇到什麼坑，提前幫你識別出來。”
如今的楊紅春“一直防範我的工作對團隊日常運營造成干擾”。
從總裁到董事長，不僅僅是角色定位的轉換那麼簡單，企業家必須革自己的命，配套的還有組織變革。
到今天為止，組織變革還在路上，楊紅春還遠遠沒到那些年王石去爬山那種境界。
05 組織變革：董事長要為組織留下什麼
當下，楊紅春最重要的是扮演好董事長的角色。
董事長的關鍵任務就是要發揮董事會的功能，讓這家公司真正能夠用公司治理的模式來驅動發展——
通過設立“薪酬提名委員會”，用一個透明的機制支撐企業持續健康的發展；
藉由“審計委員會”，做好公司的風險控制，倒逼管理層改善經營的邏輯行為；
讓“戰略預算委員會”管理企業發展的大方向。
楊紅春舉例，這幾年中國經濟減速發展下，社會沒出什麼問題，正是在機構改革委員會、審計委員會、紀律檢查委員等結構設計上下功夫，一旦出現問題，則能通過立法、執法、修法等制度化建設來解決。
因此，除了專注治理模式的頂層設計，楊紅春也投入制度的打磨，要求每個利益相關者在平等尊重的氛圍下討論法治建設，最終形成共同遵守的規則。
如此，大家便能搞清楚，誰獎、誰罰，誰上、誰下，誰走、誰留，進而對企業產生真正的信任感與歸屬感。
“公司就是一個小社會，怎麼讓這個小社會能夠自我運轉，壓力就小了。”這也是為什麼楊紅春說，“我們企業一個重大的成功，一個重要的標誌，就是我們三個人（董事長楊紅春、總裁楊銀芬、董事張國強）不做經營管理，這個企業還是不是繼續往前走。這一棒交好了，你這個創業等於說就可以達到60分了。”
寫在最後
“那交棒那天，你希望大家怎麼記得你？”
楊紅春頓了一下說：“其實，我沒想過大家怎麼記得我，我關心的是，當我離開了，給大家留下的是一個什麼樣的攤子。
而我想留下的，首先，一定是一個文化制度很先進的企業；第二，是一個尊重科學，尊重技術，持續創新的企業；第三，是一個用戶喜愛，社會尊重的企業。”
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