學毛著標兵任正非，如何以弱勝強，創華為奇蹟？天邊飄來五個字…

水伯，《消費者洞察指引》，《認知變現指南》作者；Stygoogle（軟贏·鏡像元）創始人

移動網絡時代唯一壁壘就是認知，週二有約給思想洗澡讓認知破壁！

“透過結構看世界”

“學毛著標兵”任正非，如何以弱勝強，創造華為奇蹟？天邊飄來五個字……丨水伯

引語：牆壁和鐵釘的故事

鐵釘把牆壁釘壞了；

牆壁大聲嚷道：“我什麼壞事也沒有做，你為什麼釘我?”

鐵釘回答說：“肇事的不是我，而是在後面狠狠地敲打我的人。”

鐵釘把牆壁釘壞了，鐵釘它的形狀是尖的，所以有能力釘牆。但是真正主宰鐵釘的是人類，人類用鐵釘釘在牆壁上是有目的的。所以我們要抓一件事情的重點，就是要抓住事情的最根本的原因，站在全局看局部。

認識事物是由整體到局部，再到整體的緊密過程。先找外部聯繫（與周圍事物之間的聯繫），再剖析內部結構（內部各部分之間的聯繫），最後進行綜合，全面、徹底地認知其本質、規律。透過結構看世界，可以迅速瞭解事物的全貌、本質、內外聯繫、發展趨勢，從而做出正確的判斷和決策。《透過結構看世界》則是這樣一部讓人們剖析具體事物的工具書，作者李忠秋曾任教於國家部委直屬本科院校，2010年結束四年的高效教師生涯進入管理諮詢行業，於2014年起專注於結構思考力研究、實踐與推廣，用智慧構建起一個經典的二維“思考力矩陣”，從而透過整體事物的構成，揭示其本質及其客觀規律，內化為分析思考，外化為思路表達。本文主要包含四個主題：

1/4、《透過結構看世界》｜的知識晶體：「靜態系統思考」

2/4、靜態的《透過結構看世界》，有哪些撓不到的癢處？

3/4、《矛盾論》｜動態非平衡世界觀下，一分為二的方法論

4/4、 “學毛著標兵”任正非，是如何用毛澤東《矛盾論》指引華為成長？

1/4、《透過結構看世界》｜的知識晶體：「靜態系統思考」

要想理清什麼是透過結構看世界，首先要知道什麼是結構？結構就是事物內部各組成部分之間的比例關係及其相互之間的聯繫，從而使事物成為一個有機體，或曰系統。同理，人的思維也有結構，就人們的心理活動而言，由慾望產生需求，由需求產生動機，由動機產生行為等，這些就構成了心理活動的結構。要完善自己的心智模式，首先要剖析心智模式的結構。將人的大腦比作是計算機，那麼心智模式就是我們的系統。當我們大腦接受信息之後，會啟動我們的心智模式，對接受的信息進行處理。而思考結構就像是計算機系統裡面的算法。

既然《透過結構看世界》能幫助我們更好的認識事情的本質，那麼，我們應該怎樣使用它呢?我們可以通過三步來實現並改善我們的思考結構，他們分別是：理解——重構——呈現。

1、理解——隱形思維顯性化

我們要察覺自己和他人思考結構的存在，然後評估這樣的思考結構是否符合客觀環境。比如我們以前看待問題，分析問題都是無意識進行的，或者使用了思考結構而不自知。所以，在這個階段，我們要將日常生活中不曾留意的思考結構顯性化。主要概括為三個步驟：識別、判斷、概括。

2、重構——顯性思維結構化

我們將思維結構進行顯性，那麼接下去就要進行重構。就像我們看書一樣，在看書的時候，我們是在作者的框架，作者的世界裡面。當我們讀完之後，要把這些知識變成己的，就要進行知識的重構，總結出我們自己的思維結構。我們可以通過歸納，推理等各種辦法來重構信息。在書中提到了重構的四個核心原則，分別是結論先行、邏輯遞進、以上統下、歸類分組。

3、呈現——結構思維形象化

當我們重構了信息之後，要將結構思維形象化，我們可以通過花思維導圖，做信息圖標等方式將信息直觀的傳遞給對方。

2/4、靜態的《透過結構看世界》，有哪些撓不到的癢處？

人類發展至今存在有兩種相互對立宇宙觀，一種是唯物辯證法，一種是形而上學的唯心主義。唯物辯證法主張：

1）外因是變化的條件，內因是變化的根據。

2）事物內部的矛盾性是事物發展的根本原因。

形而上學的唯心主義主張：

1）一切事物及其形態和種類，永遠彼此鼓勵，永遠不變化。

2）事物因外部原因而發展。

顯而易見，《透過結構看世界》的宇宙觀是靜態的，形而上學的唯心主義。這種宇宙觀下的方法論，有有哪些撓不到的癢處？

1、宇宙世界觀第一法則：“聯繫和發展”

對宇宙世界觀的掌握和運用，大致會經歷三個大的階段。一是自發的階段，比較零散，並沒有成套的辯證法；二是自覺的階段，從黑格爾起，有了成形的、明確的辯證法；三是融入馬克思、恩格斯“聯繫和發展”這個大法則中去的階段。德國古典哲學（主要是黑格爾）己經完成了辯證法從第一階段到第二階段的飛躍；辯證法從第二階段到第三階段的飛躍過程，是從馬克思和恩格斯（簡稱馬恩）學說發現並確立“聯繫和發展”的法則開始的。“聯繫和發展”法則，習慣叫做（馬克思主義）“兩大原則”，這是比辯證法更大、更基礎的法則，是宇宙世界第一法則；因此，在“聯繫和發展”法則下使用的辯證法，就必然更加符合實際。首先，辯證法變成了唯物辯證法；其次，（唯物）辯證法具備了在聯繫和發展著的複雜情況下自覺地正確使用的可能。

2、形而上學的唯心主義是靜態、二維的、平面的

有史以來形而上學的唯心主義是靜態、二維的、平面的。比如《透過結構看世界》看待一個事物（如矩形），只看它平面方向的兩個方面（橫向X軸和豎向Y軸）；當其中的一個矛盾方面（X軸）為主時，這個事物（矩形）是一個性質（它就是橫）；而當這個事物（矩形）中的另一個矛盾方面（Y軸）為主時，這個事物（矩形）則是另一個性質了（它就是豎）。這樣的形而上學，是完全不能適用於摸清“複雜的事物發展的過程”的。

3、毛主席的《矛盾論》才是“聯繫和發展”第一法則下正確的方法論

為了解決這個問題，毛式辯證法在馬列辯證法的基礎上增加了一個維度——某事物矛盾在“複雜的事物發展的過程中”所處的主、次地位。這樣一來，就把辯證法發展成三維的、立體的了，很接近“聯繫和發展”法則本身了。事物總是與周圍的和前後的其它事物去組成大事物，而各種事物本身，又總是由內部的小事物和發展階段組成；並且，我們就生話在其中，世界上有沒有不是“複雜的矛盾系統”的事物呢？根本沒有。生活在各類事物中的我們，只有用懂得“抓主要矛盾”的辯證法，或用具體地細化到辯證法中的“聯繫和發展”原則，才能真正認識和掌握事物的性質。也就是說，由於毛主席的《矛盾論》在馬列辯證法的基礎上特別強調了抓主要矛盾，人類對辯證法的運用才真正擺脫了盲目性和自發性的殘餘，成了人類自覺地實踐的利器。毛主席對辯證法發展的偉大貢獻在於使人類抓住主要矛盾的技術更簡便、更好用。

3/4、《矛盾論》｜動態非平衡世界觀下，一分為二的方法論

矛盾是黑格爾辯證法思想最核心的“合理內核”。黑格爾的問題是，他總希望用一種絕對整體的觀念來解決現實中的矛盾，但是，倘若這個絕對觀念不存在，在純粹的現實社會中，是否存在著一種對矛盾的終極解決？這種真實狀況是一種近乎無解的狀況，是一種類似於數學上超定方程組的狀況。按照數學上的定義，超定方程組是限定條件（如方程數量）超過了未知數的情況，這樣的方程組通常是無解的。這時現實的正確的做法並不是強行考察所有制約因素，恰當的做法是使用最小二乘法，找出諸多矛盾中最重要的決定因子，並依照這些決定因子給出方程的近似解，相反，那些次要的因子被迴歸到決定因子的範疇下。例如青年時代毛澤東在1927年井岡山對人民戰爭中的討論：“‘紅色政權’是由各種不同因素組成的，工農兵的代表會與黨組織一樣重要，但軍事問題在那個時期才是最重要的問題。”於是，對於動態、非平衡的現實條件而言，抓住主要矛盾的方式，是毛澤東解開二三十年代中國革命鬥爭的超定方程組的最小二乘法。

1、《矛盾論》｜動態非平衡的世界觀

現實就是現實，一個在矛盾中運動變化發展的現實，不能用我們頭腦中的抽象觀念或邏輯來消滅，而這正是毛澤東在《矛盾論》中提到的“事物發展過程的根本矛盾及為此根本矛盾所規定的過程的本質，非到過程完結之日，是不會消滅的”的原則最生動的闡釋。正是在這個基礎上，我們可以用五個根本的辯證法命題來概括毛澤東談的對立統一規律，這五個命題是：

（1）所有現實都是過程。

（2）所有過程歸根結蒂都可以歸結為矛盾的集合。

（3）在過程中（也就是說在矛盾中），總是存在著主要矛盾。

（4）所有矛盾都是不平衡的：換句話說，矛盾中的一方總會支配著矛盾的總體運動。這就是矛盾的主要方面的理論。

（5）存在著不同類型的矛盾，這些矛盾的分別來自於不同的過程。其中最終的區分是對抗性矛盾與非對抗性矛盾。”

2、《矛盾論》｜一分為二的方法論

有個著名的“高爾丁死結”，所有人都解不開弗吉尼亞城那個系在牛車上的死結，正是因為他們都企圖找到一個繩頭，在繩頭的指引下，將死結依次解開，但亞歷山大大帝的解法很簡單，他拔出佩劍，一下將“高爾丁死結”劈成兩半，這就是一分為二！這也正是毛澤東《矛盾論》中的核心：一分為二。毛澤東對“一分為二”的理解，絕不僅僅是一種鬥爭哲學，也是一種在複雜而無解的環境中開闢一條新的道路的方式，將所有的矛盾一分為二，分出主要矛盾和次要矛盾，分出矛盾的主要方面和次要方面，抓住矛盾的主要方面，也抓住主要矛盾，才能走出眼下的困境，找到一條出路。毛澤東的矛盾解法實際上是一種主體介入的方法，在一分為二的辯證法中開啟的，不再在諸多細微因素面前徘徊不前，而是用暴力的方式在複雜無解的現實狀況中一分為二，讓未來可以在一條明確的線索中以新的方式降臨。例如有人問毛澤東：“我們該如何瞭解一個元素和事件痕跡之間關係的價值？毛澤東的回答：“通過討論、集會和政治教育。無論他們原初成分是什麼，關鍵在於要讓士兵們‘都知道是為了自己和工農階級而作戰’。”

4/4、“學毛著標兵”任正非，是如何用毛澤東《矛盾論》指引華為成長？

任正非在部隊是學毛著標兵，作為有堅強黨性的優秀共產黨員，還參加了黨的“十二大”。1963年恰是三年自然災害剛結束，任正非就就讀於重慶建築工程學院；1966年解放軍成立的新兵種，任正非大學畢業當了基建工程兵，進入了 擔負國家基建重點工程和國防施工的行列；入伍後，歷任技術員、工程師、副所長（副團級）；33歲的任正非還獲得全軍技術成果一等獎，1978年出席了全國科學大會，6000代表他最年輕……；毛澤東時代培養他成當時的大學生驕子，部隊又給了他施展才華的大舞臺……；所以美國《商業週刊》稱：任正非是“銜著紅色銀勺子出生”的驕子。任正非創造了“華為奇蹟”，沒有任正非就沒有華為。而任正非有膽有識有本事，正得益於毛澤東時代的培育成才與歷練……。毛澤東軍事思想是專門為弱者提供的戰勝強者的思想武器；華為20年的發展，實際上就是一幕驚心動魄的弱者轉變為強者、以弱勝強的傳奇歷史劇。華為創業的階段談不上有公認的企業文化，毛澤東思想就是公司的思想。毛澤東思想打造了任正非，任正非又用毛澤東思想來打造出“華為模式”……。毛澤東給我們留下了極其豐富的精神遺產，工作方法是其中的重要內容。他說過：“我們不但要提出任務，而且要解決完成任務的方法問題。我們的任務是過河，但是沒有橋或沒有船就不能過。不解決橋或船的問題，過河就是一句空話。不解決方法問題，任務也只是瞎說一頓。”毛澤東的工作方法有四大特點：

（1）高度的戰略思維能力。

（2）集中力量，解決主要矛盾。

（3）抓而不緊，等於不抓。

（4）依靠群眾，走群眾路線。

1、“高度的戰略思維能力”：《華為的紅旗到底能打多久》

創辦華為早期，任正非對市場、管理、戰略都沒有成熟的經驗就開幹。彼時，他用得最多的是毛澤東的一些方針和策略。或許偉大之人都有相似之處，正如毛澤東一步步披荊斬棘創建新中國一樣，任正非也是這樣帶領著華為一步步開疆拓土，建立起一個商業帝國。1987~1998年，是華為的初創期，任正非企業管理思想的基礎可以說是毛澤東的唯物辯證法。毛澤東在《矛盾論》中說“生命也是存在於物體和過程本身中的不斷地自行產生並自行解決的矛盾;這一矛盾一停止，生命亦即停止，於是死就來到。”這個矛盾運動就是平衡與打破平衡的矛盾運動。“所謂平衡，就是矛盾的暫時的相對的統一。過了一年，就整個來說，這種平衡就被矛盾的鬥爭所打破了，這種統一就變化了，平衡成為不平衡，統一成為不統一，又需要作第二年的平衡和統一。要採取積極平衡的方針，發揮人的主觀能動性，解決不平衡的問題。”

任正非在對《華為基本法》的講解中提到：“真實的世界永遠都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不斷髮展，華為公司正是在不斷解決矛盾的過程中前進的。”他認為：“企業成長的動力首先來自矛盾。”任正非在1998年8月華為內部講話《華為的紅旗到底能打多久》中說道：“將矛盾的對立關係，轉化為合作協調關係。使各種矛盾關係結成利益 共同體，變矛盾為動力。”他強調：“華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。公司努力探索企業按生產要素分配的內部動力機制，使創造財富與分配財富合理化，以產生共同的更大的動力。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。這種矛盾是對立的，我們不能把矛盾的對立絕對化。”

2、“集中力量，解決主要矛盾”：《華為基本法》

華為的發展歷程體現了企業的每一個時期，每一個階段，都有許多矛盾，必須認識到其中的主要矛盾，在主要矛盾中又要看到矛盾的主要方面。任正非個人創辦的私人企業華為，做到今天這樣的讓山姆千方百計打壓的實力與規模，卻一直不上市，創辦人任正非擁有公司 1.4% 的股權……；難怪有人這樣評價任正非，說他是一位最好的老闆，自己只佔1%，其他的99%全給了員工……；在華為，沒有一個員工不努力，因為所有人都知道公司與自己是緊密一體……；華為正是這樣以一種極度寬容包納的姿態，給員工們提供了最廣闊的空間……。什麼叫共有制？這才是共有制——共同富裕！賺錢大家分，效益好了多分，效益差了少分，企業的興衰與員工的切身利益密切相關……；更為難能可貴的是不是賺的越多越卻去給山姆西方送錢而是紮紮實實給國家稅收……。

1992年，華為內部存在著：技術突破與擴大銷售額之間的矛盾，經營和管理的矛盾。而當時的華為相對跨國大公司來說還是一個小企業，其生存和發展的壓力迫使前一種矛盾成為主要矛盾。而在技術與市場之間，任正非最終把技術突破放在首位。因為只有技術進步才能撬動跨國公司的價格空間，產生市場機會。從1996年開始，華為的主要矛盾才從技術與市場的矛盾轉變為經營與管理之間的矛盾。事實上，華為1994年就已經建立了“銷售人員獎勵分配方案”，1995年進行企業文化大討論，並引進管理諮詢，加強對內建設。1996年開始起草《華為基本法》，基本法最主要的功能，是闡述華為存在的主要矛盾，解決了這個矛盾，會增強企業的生命力。《華為基本法》八易其稿，最終在1998年3月23日獲得通過，並開始實行。從1987年21000元創辦華為，到現在資產數千億的跨國公司;從國企離職員工，到擁有十幾萬名員工的企業總裁;從國內到海外;從軍人到企業家，從不惑之年到年逾古稀。華為三十年風雨路一直不變的是變，不斷自我變革深深刻入這30年發展歷程中。

3、“抓而不緊，等於不抓”：“削足適履”的智慧

1998年4月，在《要從必然王國，走向自由王國》中，任正非說道：“第二次創業的目標就是可持續發展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。”到1998年，華為的對外擴張迫在眉睫，需要進一步擴大海外市場。為了學習先進的文化和理念，任正非不斷走出國門，與此同時，華為面臨著海外擴張與企業管理水土不服的矛盾，由此，任正非提出了“削足適履”的解決方式。所謂的“削足適履”也就是變革自身，以適應國外先進的理念和思想。這與他用喝咖啡來比喻有異曲同工之妙，不喝咖啡的他為了適應國外的生活方式，與國外企業管理者更好地交流，開始改變自己的習慣而開始喝咖啡，並且他還倡導華為所有高管都這樣做。1997年，任正非到訪美國。他在1998年2月的內部講話《我們向美國人民學習什麼》中講道：“縱觀美國信息產業的興亡史，令人膽顫心驚。五百年春秋戰國如果縮到一天內進行，誰是英雄?巨大的信息潮，潮起潮落，隨著網絡技術與處理技術的進步，新陳代謝的速度會越來越快。因此很難再有蓋棺論定的英雄，任何過路的豪傑都會對信息業的發展給以推動。我們應尊重他們，學習他們，批判地繼承他們。”學習美國的管理理念，他講道：“優良的企業管理 IBM的副總裁送了我一本書，是哈佛大學出版的，對大項目的管理非常有道理。在財政部部長劉仲黎訪問我公司時，又把這本書送了他(我們後來採購了幾百本)。我們在IBM整整聽了一天管理介紹，對他的管理模型十分欣賞”。

除了向美國學習，任正非還拜訪了印度、冰島、日本等國家。期間，任正非著有《冰島遊記》、《印度隨筆》、《北國之春》、《市場經濟是最好的競爭方式，經濟全球化是不可阻擋的潮流》等文章，也深刻反映了任對於企業管理的思考。1999年4月的《印度隨筆》中，任正非講到：“華為正在經歷建立各項流程管理，並逐步實現流程管理自動化。正在大規模的學習外國先進的科技管理，並逐步應用到自己的實踐中來。”2001年所作的《北國之春》中，他講道：“什麼叫成功?是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著 這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。”1998年，華為引入IBM參與華為IPD和ISC項目的建立，5年期間共計花費4億美元升級了管理流程。除了IBM，華為還曾聘請過埃森哲、BCG、普華永道、美世和合益等諮詢公司。華為的國際化道路，經歷了8年屢敗屢戰的坎坷進程，才初見成效。到2005年，華為海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。

4、“依靠群眾，走群眾路線”：無為而治、灰度管理、進入無人區

2002年是世界通信行業十多年來挑戰最為嚴峻的一年。這一年，華為中下層員工股權基本清理，同時按照員工等級實行股權期權制。華為錯過了海外上市最佳時機。同年，任正非在《華為的冬天》一文中講道：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了下去。”他一再告誡華為人要有居安思危的心態，在《談幹部隊伍建設》中，他強調幹部無論在順境還是逆境中都要有一種使命感，要有寬廣的胸懷、良好的道德品質、開闊的視野和結構性思維能力。2003年1月，因思科對華為知識產權起訴風波，華為迅速撤回在美國的路由器。2月，以任正非、孫亞芳、洪天峰等高層領導為首，公司總監級以上幹部遞交了454份自願降薪10%的申請書。危機感是任正非對華為人一再強調的意識，這使得華為自上而下、任何時候都不敢鬆懈和怠慢，成為華為一直保持快速發展的內生力。

1）2000年，任正非以“無為而治”為題要求華為高層管理者寫命題作文

任正非要求華為高層管理者以道家的“無為而治”來管理公司，也就是高層管理要以實現公司的組織目標為己任，通過制定各種制度管理華為，培養幹部，而不是在某些具體工作上出人頭地、充當個人英雄;而對中層管理者，則是實行儒家的“中庸”式管理;對基層管理者實行以“法”管理，就是像法家那樣嚴格執行規章制度，鐵面無私、身體力行。在2000年3月《一個職業管理者的責任和使命》中，任正非有這樣的講話：“華為曾經是一個‘英雄’創造歷史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。只有職業化、流程化才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。”他要求高層進行職業化管理，不能再做“英雄”。實現無為而治，不僅是管理者實現孔子所說的“從心所欲不逾矩”的長期修煉，更重要的是企業價值評價體系的正確導向。對於中層管理者應當實行的“中庸之道”，具體體現是中層介於高層和低層之間，應該起到承上啟下、上令下達的作用。要具備很強的化解衝突的能力，協調部門之間、員工與主管之間，以及企業內部與外部環境之間的矛盾。“無為而治”、“中庸”、“法”制的管理思想奠定了任正非內部管理的基礎。

2009年，任正非在題為《讓聽得見炮聲的人來決策》的講話中多次提到：“應該讓聽得見炮聲的人來決策。後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是由擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”所謂商場如戰場，任正非的“讓聽得見炮聲的人來決策”正是體現了這一點，看起來簡單粗暴的指導思想，卻充滿了他的思想智慧：給予一線的人決策權，促使企業效率和進度大大提高。軍人出身的任正非類似的軍事化管理思想層出不窮：“活下去是硬道理”、“企業就是要發展一批狼”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”等等，不一而足。這些理論共同組成了任正非的狼性管理哲學。

2）2010年1月在《寬容是領導成功之道》，任正非充分闡述“管理的灰度”

除了軍人的強勢管理作風，任正非還有一個相對來說比較“溫和”的指導思想。“灰度”指的是幹部要有明確的方向感，要懂得寬容和妥協。他說：“一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的因素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。”即要求華為各級幹部要領悟妥協的藝術，學會對人、對事物的寬容，保持開放的心態，真正達到灰度的境界，才能在正確道路上走得更遠，更紮實。

在華為“2012實驗室”的講話，任正非開始思考企業的命運與國家的命運、人的命運的聯繫，明確提出了哲學改變思想的課題。至此，他的哲學管理思想變得更為深遠。2015年1月18日，在華為市場工作會議之後，北京大學哲學系教授、中國文化書院院長、三智道商國學院院長王守常先生為與華為幹部帶去了《中國的智慧》講座。任正非在企業哲學思想方面的境界與幹部培養方面可謂良苦用心。2015年，華為的研發投入高達92億美元，佔其收入的比重超過15%。92億美金的研發投入研發，超過臺灣台積電+鴻海+聯發科+聯電+緯創的總和，相當於A股400家企業總和。而且未來幾年，華為每年的研發經費會逐步提升到100~200億美元，這是一個足以和世界上很多科技公司相媲美的數字。

3）任正非在2016年全國科技創新大會上提出：進入無人區

“華為已前進在迷航中。重大創新是無人區的生存法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發性創新的。華為正在本行業逐步攻入無人區、處在無人領航，無既定規則，無人跟隨的困境。”正是華為高額的研發投入，讓它走入“無人區”。無人領航、無既定規則、無人跟隨……任正非這段話，說出了一個人類經濟和科技發展最基本的生命週期規律。一個國家的經濟和科技發展，如同一個人一樣，是有生命極限和週期規律的。這是華為的現狀，也是人類發展都將面臨的問題。然而任正非以及他的精神、思想卻仍舊要帶著華為走下去，就像過去30年帶著華為走過來一樣，新的時期，總有新的挑戰。“矛盾”是任正非企業管理思想裡的核心，不斷髮現矛盾，解決矛盾。任正非要求每一個華為人能“每日三省吾身，不以物喜、不以己悲”，一種哲學意義上的人生最高境界也是他未停止過的追求。

彩蛋：一分為二是分析事物的根本方法公眾號：SFA-0002

一分為二是辯證法通俗的講法。有人把它理解成事物都有好的一面和壞的一面，這種理解是極其狹隘和不準確的。一分為二的基本內容與原理包括：一切事物都是矛盾的統一體，都是可分的；在矛盾著的兩個方面中，有主要的矛盾方面和次要的矛盾方面，事物的性質主要由矛盾的主要方面所決定，矛盾的兩個方面相互聯繫，並在一定的條件下相互轉化。一切事物都具有同一性和鬥爭性，同一性是有條件的，鬥爭性是無條件的。

關於“矛盾”，毛澤東《矛盾論》講的太清楚了。表面上是“主要矛盾、次要矛盾”“內部矛盾、外部矛盾”，而毛澤東點的很清楚是“內因”與“外因”之間的關係。如果你理解和應用了“內因與外因”，這就是矛盾的本質。如果外因與內因有“牴觸”就產生了“矛盾”。矛盾的性質與“牴觸程度”有關，外因順從了“內因”就沒矛盾了……。

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