了了一樁心事：一直宣稱盈利的麥德龍，終於將自己嫁了出去。

入華23年，通過一次交易，贏得了10億歐元的收益，對於麥德龍來說是個勝利；保留了20%的股份，從企業經營者變成一個投資者，這也是一種策略上的勝利。

贏家，麥德龍。

在業界印象裡，這也似乎真是一家特立獨行且效益不錯的外資零售企業，但自從兩年多前就不時傳出其有意出售在華業務、到如今花落物美的事實，又不得不讓業界去重新審視這個行業、這家企業：

1、外資零售企業淡出是大勢所趨；

2、淡出中國市場究竟出於何種考慮；

3、“三好生”麥德龍好在哪裡；

4、應該如何看待麥德龍的“賣身”？

與當年Tesco與華潤萬家、家樂福與蘇寧收購案如出一轍，在物美、麥德龍聯合發佈的收購協議消息中，雙方完成股權交割後，麥德龍也將保留20%的股權。

有觀點認為，這麼好的一副牌，麥德龍卻打成了現在的樣子，可惜了；也有觀點認為，套現不離場、換種存在方式，麥德龍也是贏家。

究竟該如何看待麥德龍的“賣”與“留”？其實，這也是本次收購案最耐看的一大看點。

對物美來講，藉助麥德龍分佈於各地的97家門店網點不僅可以迅速以多點為先鋒快速介入新的市場，長遠來看也是其重金投資佈局2B市場、進階中國零售業超級巨頭行列的絕佳機會；而對麥德龍來講，2B業務起家但在中國市場不得不放開2C市場求生的麥德龍也迫切需要像物美這樣的企業賦能，或許這也是它們這批外資零售企業在中國零售市場續命不得不解答的“宿命”大考。

01 退出中國市場的背景

回看近20年來外資零售企業在華軌跡，退出，不僅是企業個案，也是這批外資零售企業在海外市場發展週期的必然，因為，這些企業的根不在這裡。

說起最早退出中國現代零售市場的外資零售企業，日本八佰伴可稱第一家，1995年其在上海開出大陸市場首家店，但隨著1997年日本八佰伴的破產，其在資本層面也退出中國市場，現在八佰伴的牌子雖然還在大陸市場繼續經營，但已經和日本公司沒有關係。八佰伴的退出發生在外資零售剛剛進入中國零售市場的起步階段，主要原因在於企業自身因素。

而1996年進入中國市場的萬客隆則成為了中國會員制零售市場培育期的犧牲品，在堅持了近十年的倉儲會員制商店經營模式後，萬客隆的發展依然沒有起色，隨後改造成了當時發展如火如荼的大賣場模式，但並未扭轉局面，2008年被樂天瑪特收購後退出中國市場。

在第一波進入中國零售市場的外資企業中，上述兩家企業的退出更多屬於個案，而且是與當時外資零售企業在中國零售市場的大勢不相符的。

隨後一個值得注意的插曲是，2009、2010年麥德龍旗下電器零售品牌萬得城、日本家電零售公司山田電機相繼進入中國市場，並且不約而同地從2013年開始退出中國市場。這兩家企業的敗退，主要是對國內零售市場格局、競爭形勢判斷的失誤。

因為從當時連鎖零售市場看，一是以家電零售業務為主的蘇寧、國美常年雄踞連鎖百強前二；二是以京東為代表的電商發展迅猛，主營業務也是家電；三是當時家電下鄉政策、家電產業發展勢頭良好，成為刺激國內消費、拉動經濟增長的重要利器。這些階段性的現象，可能被上述兩家外資同行視作在華髮展家電業務的一個潛在機會，可惜的是，它們並未看清中國零售業發展的主要脈絡與走向。

包括百思買、樂天瑪特、易買得等，這些外資零售品牌的退出，更多源於其自身原因。而外資零售企業品牌的退出成為一種現象級的行業反映，要從2014年Tesco將中國樂購業務賣給華潤創業開始。

1997年與頂新國際集團合資在上海開出大陸首店的Tesco，在華一直髮展緩慢，截至2013年出售給華潤創業前，其銷售規模尚不及沃爾瑪、家樂福的一半，長期的業績不佳、未達預期最終導致Tesco以在華業務+現金方式佔股20%與華潤創業聯合成立合資公司。

此消息一出，業界一片譁然。

一方面這是首家在國內零售市場銷售規模突破百億元的外資巨頭的退出，揭開了新一輪外資零售巨頭與國內零售巨頭進行資本合作的序幕；另一方面Tesco退出的節點、找到的下家並不美麗，華潤萬家雖然實力不俗但已成“明日黃花”、在新一輪的中國零售業變革與創新大潮中已不是主角，而此時的阿里、騰訊、永輝等零售新秀羽翼未豐，尚無太強的併購慾望。

經過調整業績依然長期不佳固然是Tesco退出的重要原因，但更重要的應該是其看到了中國零售市場發展的趨勢，遺憾的是走對了方向嫁錯了郎。

此後幾年，隨著阿里新零售的提出、各種新物種、新技術、新概念、新勢力的侵入，以及宏觀經濟層面供給側、大消費政策的出臺，以京東、阿里、騰訊系等為代表的電商+資本企業快速成長併成為零售市場的活躍力量，在整個中國零售業掀起了一場持續的變革升級、轉型創新潮。

在這一過程中，已經度過市場紅利期的外資零售企業深感自身商業模式的陳舊以及對快速變化的中國零售市場、消費環境的不適應，尋求合適的戰略合作伙伴，也就成為其在華髮展下半程必須要闖的一關。

02 麥德龍的價值怎樣看

於是家樂福找到了蘇寧，沃爾瑪早已主動持股京東站好隊，高鑫零售也逐漸在阿里新零售體系中找到自身定位，而重資產模式發展的麥德龍幾年前放開C端會員市場，實際已經表明其在中國零售市場單純發展2B端企業客戶戰略已經無法繼續生存下去，但2C會員客戶的開發也並不是麥德龍的強項、加之以數字化為最大特點的行業變革，在價值最大化時出手就成為麥德龍的上上策。

具體來看，麥德龍中國業務的價值主要體現在兩個方面。

先看下麥德龍的硬實力。

97家門店資源，其中47家為自有物業，這被認為是麥德龍能以高達19億歐元的價格交易的重要因素，但如果麥德龍自身商業模式動力出現問題的話，這些自持物業帶給麥德龍的更多可能就是壓力。

從商業運營角度來講，關於自有物業與租賃物業的最大區別，是自有物業更能保證商業運營業務的穩定性，租賃物業的門店則要更多受到租金、物業所有者方面的制約，但是，自有物業並不一定比租賃物業更有優勢，反而重資產投入的自有物業商業運營相應有更大的投資風險。

因為，即使是買地自建的商用物業，其一般也只有40年的使用年限，如果麥德龍自身商業模式不能在自有的物業中產生足夠的價值，其投資收回將會是遙遙無期。而且，麥德龍的門店相當一部分已經經營了十幾年甚至二十年，即使轉讓的話很有可能就是“有價無市”。

就以麥德龍為例，其在2008年業績達到截至目前的最高峰後，全球業績呈下滑態勢。隨後，我們看到了麥德龍對中國零售市場的調整、探索，接連放開C端會員、試水家電零售、便利店業務，試圖解決在華業務的增長動力問題，但效果並不理想。

也就是說，麥德龍依靠自身資源的商業運營模式在其門店資產上的商業價值實現能力越來越弱，自持物業的重資產模式帶給麥德龍的更多是財務壓力，在這樣的情況下，出售在華業務套現的同時，以合適的股權比例繼續保證其商品資源的銷售渠道，實際上依然保留了其在中國市場的2B業務，實為麥德龍的上佳選擇。

同時，這也是與麥德龍對其全球主營2B的批發業務優化方向相符的。2015年10月，麥德龍將本土的百貨業務子公司Kaufhof以32億美元的價格出售；2017年又將銷售電子產品和電器的Satum以及Mediamarkt分拆出去，由控股公司Ceconomy單獨管理；2018年，麥德龍只在德國經營的連鎖超市Real也被納入出售計劃。

再看下麥德龍的軟實力。

如果說重資產的門店及地產價值是物美看中的麥德龍硬實力的話，那專業的2B商品供應鏈資源、成熟的倉儲會員制商店運營體系及團隊則是麥德龍的軟實力，保留20%的股權，在一定程度上也是雙方為了更好推動麥德龍業務在中國市場繼續做大的必要保證。

收購消息宣佈後，物美方面隨即強調了麥德龍高標準的食品安全可追溯體系，這意味著麥德龍在具體業務經營尤其是商品資源方面將繼續以麥德龍的供應鏈、尤其是海外商品資源為主；同時，麥德龍中國區總裁康德公開表示，此次交易完成後麥德龍不翻牌、不裁員、不降薪，管理層及員工架構不會變，最大程度保持麥德龍現有戰鬥力。

Costco剛剛步下在大陸會員制零售市場的第一子，麥德龍卻決絕地退出第一線。

單從此角度看，得出“外資零售企業在華市場不行了”這一判斷就是不科學的，外資零售企業在華式微，更多隻是特指的一波外資零售企業，這一代外資零售企業或成或敗，都已度過了在中國零售市場發展的紅利期，改變一下存在形式或許是其更高效的選擇。

選擇對了，就是贏家。所以，這場交易，麥德龍也成了贏家。