政治經濟學家熊彼特認為，企業家才是推動創新的關鍵力量。
企業家用創新行為打破原有的市場均衡獲得創新紅利，同時他的決策也會啟發行業進行更廣泛和全面的創新，進而推動整個經濟實現跨越式發展。
在這裡有個地方需要注意，不只是產品層面的變化才叫創新，能夠推動企業發展的新的管理模式、經營模式、商業模式，這類組織結構的變化也屬於創新。
本文將重點闡述華為創始人任正非先生對於企業經營和價值創造的思考，希望能夠對您有所幫助。
集體主義和個人主義的平衡
在企業管理中，集體主義即是保護傘，也是遮羞布。
員工可以在企業組織中獲得慰藉，避免一個人謀生的那種動盪，放大個人的能力；但同時，員工也可以隱藏在集體之中，掩蓋自己的平庸和不作為。
另外，個人主義對企業來說則即是攻城拔寨的尖刀，又是企業內部的炸彈。
優秀的員工可以單槍匹馬給企業帶來豐厚的利潤，帶動企業發展；但同時，不受控制的個人主義也會讓員工走向個人慾望過分膨脹，作出有害於企業集體的事情。
所以對於企業家而言，平衡集體與個人之間的關係，均衡兩者的權重才是管理最精要的地方。
在2018年，任正非先生在與員工的一次見面座談會上提到：“我們是鼓勵在集體主義下的個人主義……”言外之意，員工個人的成長要推動集體的進步，而集體也幫助員工完成自我實現。
在具體措施上，華為的全員持股是個人享受集體發展紅利的表現，而華為5G領域的話語權增加則是華為內部人才對公司研發實力的推動。
個人和集體相得益彰，就會讓企業進入正向的發展循環。
在歷史上，對個人主義和集體主義的不同側重，也體現了東西方企業的文化差異，並轉換形成了不同的優劣勢。
1968年是日本明治維新100週年，在那一年日本成為繼美國和蘇聯之後的世界第三大經濟強國。
在此之後，日本也憑藉這股發展勢頭超越蘇聯，成為世界第二大經濟體，擁有著不少讓美國企業都感到壓力十足的跨國巨頭公司。
一時間，整個世界都瞠目於日本企業的強勁發展勢頭。據後來人分析，讓當時日本企業能夠實現跨越式發展的關鍵因素之一，就是日本企業對集體主義的推崇並以此為基礎建立的管理制度，這可以說是東西方企業文化的差異造成的比較優勢不同。
在那時，日本企業的成功發展模式就成為了中國、韓國等國企業家的學習對象，強調集體主義的價值觀也成為了這些企業的標配。
像是“經理”二字就是源於日本的外來詞。
但是到了上個世紀90年代，知識經濟的潮流開始在全球出現，引發全球企業經營模式的進一步轉型和升級。
在知識經濟時代，人才開始成為一個企業的核心競爭力。為了適應這個新的經濟時代，西方國家先後在90年代開始了企業組織的變革，著手構建以“人”為核心的管理模式。
這種管理模式就是用科學的方法最大限度發揮員工的主觀能動性，用員工的個人“實現”取代員工的無私“奉獻”。而這種強調個人價值實現的管理思維，在實際應用中最好的還是以西方的那些高科技公司為主。
在華為歷史上，任正非曾先後兩次親自拍板，花費重金給IBM，讓其幫助華為進行企業管理等多方面的制度改革。
最終華為歷時10年，在150名IBM顧問的指導下進行“削足適履”的變革過程。
就像前文說過的，員工有了集體這個保護傘，會掩蓋自己的平庸和不作為。在這場變革中，有很多集體主義的管理弊病得到顯現並糾正，比如說本位主義、項目管理混亂等等。
不得不說，華為的這次變革是十分全面且足夠微觀，把華為變成了可以讓員工實現個人理想的土壤。像是旨在為員工進行服務的華為大學就是在這個時期內創辦。
在一定程度上說，這次變革成功的幫助了華為實現對自身的重新認識，，為華為成為一個跨國公司提前做好準備。
巧合的是，同樣是在上個世紀90年代，三星也開始為了適應新經濟時代，啟動了轟轟烈烈的“新經營改革”，雖然時間上要稍早於華為幾年，但大體邏輯上是類似的。
按照三星掌門人李健熙說法，三星這場變革就是要以人才和技術為基礎，實行能力主義的人事管理，為三星引入了美國式的企業經營。
但上面這些並不是說強調個人實現的美國式經營就是完美的，關鍵點仍在於企業對人才的把控上。就像是坊間流傳的任正非和李一男的恩恩怨怨，就被時常拿來當作是華為人才管理的反面教材。
而且就實際情況而言，強調個人主義的美國式企業經營理念的弊端就是人才跳槽如串門，長久下去其實並不利於長週期的技術研發活動，而且還容易造成技術外流。
於是，一種東亞地區獨有的悖論經營理念就出現了，那就是「日本式經營模式和美國式經營模式的和諧共存」。其本質就是對企業管理中，集體主義和個人主義的平衡。
而華為正是如此，在地域上，華為受到日本經營模式的影響會在企業文化中強調集體主義。但同時因知識經濟時代的新要求，IBM也幫助華為進行了美國式經營理念的改造。
這種在集體主義和個人主義之間的平衡，或許是幫助如今華為等一些企業實現增長的原因之一吧。
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