● 年初做规划，年底统计业绩完成率却大打折扣，营收总是跟不上计划，如何破解？
● 学校越做越大，营收年年有增长，然而利润却连连下滑，如何破解？
● 当机构发展到一定规模时，利润增长跟不上发展速度，就会拉开机构与机构之间的差距。而限制利润增长的因素无非两个方面：营收上不去，成本下不来。事实上，销售团队的工作效能低下、机构管理的时间和经济成本增加、机构领导人的管理能力欠缺等隐形的“利润杀手”正在偷偷拿走本属于机构的利润。
一、销售铁军为阿里打下江山
阿里巴巴有一只传奇销售队伍，最初被命名为“中国供应商”，后来被马云称作阿里“铁军”。从2001年开始，这支铁军的利润连续4年都以3倍的速度增长。到2005年底，铁军为阿里巴巴贡献了近几十亿，三分之二的收入。就是靠着这支销售铁军，昔日杭州湖畔花园的阿里成为了今天闻名世界的阿里。
阿里铁军缘何能让阿里崛起？分享他们的销售理念，相信你会得到答案。
1.找到正确的客户，比如何正确的谈客户更重要
销售永远是一项失败大于成功的工作，再没有经验的销售员,每跟进128家客户,也会产生一张订单，而最顶尖高手每28家客户就会产生一个订单，之所以差异巨大，最核心的能力就是找客户和判断客户的能力。
2.拜访量（电话和上门或邮件）永远是产生业绩最重要的基础
技巧和知识是上层建筑和奢侈品，而且大部分的技巧和知识均“无它，唯手熟尔。
3.客户的条件比意愿重要,浪费我们时间的往往是态度好而条件不具备的客户
有意愿而不具备条件的客户并不是不可以培养，只是所浪费的时间可以去收获更多的客户,这里浪费的是时间成本。开发客户拼的是速度，做正确的事比正确的做事重要。
4.感染不了客户，是因为没有感染自己
很多时候客户关心的并不一定是反对意见的处理结果，而是销售人员的状态和态度，一种可以帮助到客户的信心，能够感染客户。
5.真诚的态度就是最好的技巧
最好的销售不是卖东西给客户，而是帮助客户决定购买。在不懂的时候，加个真诚的“为什么”是处理反对意见的万能钥，赢得主动的最大秘诀。
6.做自己所爱容易，爱自己所做需要培养
销售是一项枯燥的事情，所以要在工作过程中学会自己找乐趣。
7.抓住一个开发源头，深挖到底
客户开发有很多源头，根据自己的特长和优势找准一个主源头，挖深，吃透，坚持。
8.不管是电话拜访还是上门拜访，提出结束的人一定要是自己，而不是客户
永远把控销售的节奏和主动权，让客户对下一次拜访产生期望，在适当的时候提出结束，见好就收。
9.好的销售人员=好的农夫=不断耕种+做停不了的收割
垦荒－－－－开发客户
播种－－－－电话拜访
灌溉－－－－上门拜访
施肥－－－－跟进，提供资料，方案
保护－－－－签单，服务
收割－－－－收款
二、管理三板斧稳定阿里江山
而在管理方面，阿里更是成为中国企业学习的楷模，无论是人才培养机制还是绩效管理，对中国各行各业的企业管理影响很大。 就连马云自己都认为他和马化腾、李彦宏的差别是：马化腾和李彦宏在产品和技术方面有优势，而他自己最厉害的地方是懂得管理、组织和人心。因此，他创造的阿里管理三板斧，也成就了昔日18人到今日近九万人的阿里巴巴。
教师出身的马云，非常重视人才培养和组织发展，在公司管理层的培养上，提出了对管理层不同阶段的三板斧体系：
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针对基层管理者的三个指标：定目标、追过程、拿结果。
（1）定目标，我们要知道自己和团队的目标，每个人都是清晰的。
（2）追过程，在过程中，需要持续改进和反馈。
（3）拿结果，基层管理者在每个阶段都能够打仗，最终拿到结果，以结果方式付酬，为结果鼓掌。
2针对中层管理者有三个指标：招聘和解雇，建团队和拿结果。
（1）招聘和解雇：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，如果管理者找不到合适的人才就不是好的管理者。同时，管理者要会开除人。
（2）建团队：中层管理者必须要打造一支团队。马云说，不要说他们是笨蛋，因为他们本来就是笨蛋，但是三年之后还是笨蛋，那么你就是笨蛋。所以给你一群人，你就应该把他们培养好。
（3）拿结果：这个结果和针对基层管理者的拿结果不一样。既要人的结果，也要事的结果，这叫get result。
3针对高层管理者的三个指标：揪头发，照镜子，闻味道。
（1）揪头发：一个人会向上思考，这是眼界，往往屁股决定脑袋，但是管理者不仅要基于自己的位置去思考做事，更要跳出自己的位置思考问题，比如站在老板的角度。
（2）照镜子：管理者要成为别人的镜子，告诉别人，自己有什么问题，也要让别人可以随时照到自己，能够让彼此在这样的土壤中互相持续性地成长。
（3）闻味道：管理者要比别人更敏感地发现尚未萌芽的问题，而且要能够发现很多别人还没有发现的事，它既代表管理者对未来的判断，也代表管理者个人在灵魂、哲学、精神上的思考，这是闻味道。
三板斧经过多年的演化，从最早期的讲课模式逐渐演化为现在以实战演练为核心，不仅推进业务和项目的发展，更推进团队的认知统一以及团队的融合和打造。在阿里巴巴，每个管理者每年都会接受一到两次的三板斧培训。
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