長租公寓被唱衰、中小公寓被兼併、政策監管趨緊、金融政策趨緊……一系列變化下，長租公寓究竟該怎麼運營？2月26日，公寓達摩院首期線上公開課，就探討了上述問題。
從2007年開始做二房東，到12年創立樂乎成為操盤3萬間房源的運營掌門人，羅意在公開課上分享了他的公寓經營心得。累計吸引近6000人/次的公寓同行學習、互動。他們究竟聊了什麼？一起來看！
趨勢：一文說盡長租公寓市場，從2018 到2019
1、怎樣看待2018年的長租公寓市場？
15-17年，業內可能更多關注在（長租行業的）概念、模式、融資上，但在早期的企業開始經歷2018年的規模化挑戰、輿論危機之後，各家都開始由營銷噱頭轉向精細化、數據化運營，我個人認為這對整個行業持久、健康的發展非常關鍵。所以我對2018年的總體評價是積極的，2018年算是長租公寓品質運營開始的一年。
2、2019年的市場趨勢是怎樣的？
首先，長租公寓會以更加快速、立體的方式去發展。從長期來講，推動整個房地產向租賃運營轉變的趨勢是不可逆的。同時，從房地產長期租賃運營中尋找到穩定的稅源，這樣的一個需求是不可變的；對於房地產長效的價格平抑機制是不會變的；青年人群對機構化、品牌化的租賃產品需求是不會變的。
其次，我認為長租公寓內部的資本，包括項目的供給、項目的形態、包括運營的方式和行業的分工都會發生很多變化。
在過去一年，我們看到為什麼那麼多頭部的分散式公寓品牌會爆掉，或者是長期不掙錢，我認為有三個錯配：
第一個錯配是資產的錯配，對分散式公寓來說，用民用房，拼拼湊湊地打法律擦邊球；對集中式公寓來說，用商用物業來做民用用途，本身它的價值就是倒掛的。
第二個層面是資金錯配。我們往往只能從市場上拿到短的錢、貴的錢、小的錢，但實際上，長租生意是運營生意，它要求大的錢、長的錢、穩健的錢進入到這個領域，商業模式才可能跑通。
第三個錯配是運營主體錯配。在過去幾年，真正經歷過規模化挑戰的長租公寓機構並不多。所以在運營能力上也是錯配的。
那麼新的一年，其實從國家政策頂層設計上看得非常清楚，我們如果不改變土地供給的模式，還是繼續以前的發展邏輯的話，長租公寓是不可能掙錢，更不可能進入到一個新時代。
所以國家不管是把一些價值窪地資產推向市場，還是推動集體建設用地入市、專門租賃型地塊入市，都是從土地層面上根本性地解決這個問題。同時，資本方面開始有一些大的錢（險資、國資等）進入了這個領域。
當然品牌公寓運營商經歷過起起伏伏、生生死死之後，也開始把自己的經營重心轉向運營，如果能存活下來、經歷規模化挑戰，最終都能夠很好地應對整個長週期的租賃市場挑戰。
第三，因為外部環境的收緊加速，也會加速行業洗牌，並進一步加速公寓品牌化、規模化發展。我們看到近期有很多兼併收購的案例，可能大家也能感覺到這個趨勢已經越發明顯。
3、新的市場環境下，哪一類公寓會比較艱難，哪一類公寓活得更好？
從全國調研走下來看到，長租行業總體經營還是比較粗放的、初級的。很多從業者連基礎問題都還沒有解決好，比如門店形象、社區氛圍、衛生、過程管控、員工基礎服務態度等等。
在規模不大的情況下，如果能回到公寓本身的經營，做好基礎動作的話，就應該活得還可以。特別是早些年拿到資產的企業，其實挑戰並沒有想象中那麼大。
方法：新市場環境下公寓如何運營？要「質」還是要「量」
4、公寓運營的「質」是指什麼？怎樣提升運營的「質」？
很多時候大家會把這兩者對立起來，覺得要「量」肯定要犧牲「質」，要「質」肯定就很難獲得「量」的優勢。在我看來的話，兩者應該是辯證統一、相輔相成的。首先講一講我理解的「質」。
公寓運營層面的「質」體現為具有競爭力的運營效率。主要包括：安全管理、去化能力（即持續穩定的獲客能力）、標準化/體系化/規模化運營、客戶滿意度、IT和培訓（IT和培訓是標準化的兩大支柱，公寓運營的很多目標/路徑，都要通過IT為底層邏輯，以培訓作為工具來達成共識）。
早期我們主要關注公寓運營的資產運營數據，比如平均去化時長、出租率、單間房收益、獲客成本等。但我認為長租公寓哪怕是小體量的長租公寓，都是資產運營+客戶運營。客戶運營如果做得好，資產運營的很多問題都會得到解決。
而很多同行都割裂了資產運營和客戶運營間的關係。比如捨不得花心思去營造社區氛圍，卻希望客戶能滿意能穩定；不關注客戶從進門那一刻到成交，乃至入住後期整個動線的體驗，卻希望客戶能夠轉介紹，這其實是痴人說夢。
公寓運營準確說應該是：以租賃型產品（即公寓）作為底層支撐的一個客戶運營生意。 如果我們能夠去跟客戶對話、去交流，把客戶變成朋友的話，我想這樣的一個長的生意可能是更有粘性的。
5、公寓運營的「量」指什麼？怎麼合理地擴量？
在精細化運營之前，各家都在比誰的公寓大、誰的房間多、誰又拿到了投資。今天我要講的這個量，可能和上述這些範疇有些偏差，也揉進了我的一些個人觀點。
第一，應該追求資產和客戶質量的同比例增加。長租公寓運營不只是資產運營，更多要關注客戶數量和質量的增長，其中包括會員體系、會員成長計劃，也包括對客戶復遷/復購/轉介紹等二級參數的關注。
第二，提升自動化效率。有的機構通過培訓解決，有的通過信息化解決。但如果僅僅是提升「人」的自動化效率，缺乏一定價值。
第三，從大市場中獲取低成本的流量整合能力，包括項目周邊廣告投放、線上定向廣告、垂直平臺等方式。
第四，非租收入的佔比，包括房租分期、社群運營、生活服務等的收入。不論是流量整合能力，還是非租收入佔比，都需要足的“量”來做護城河。
6、怎樣做好公寓運營中「質」和「量」的平衡？
不管是行業快速擴張的要求，還是對整個品牌公寓護城河（量）的要求，我們都要去建構自己的核心競爭力。為了適應當下行業的變化，我們必須在質和量兩個方面同步增長，其中激活客戶應該是長租運營的全部目標。
順暢的居住體驗+夠得著的價格（=物有所值）；租賃產品是租客每個月都要花掉的生活資料，所以我們認為物有所值——即產品的性價比是長租公寓永遠要追求的一個目標。
友好的溝通+社群互動（=社區融入感）；在比較早期的時候，客戶運營都在做虛招子，比如社群活動做咖啡品鑑、民國時裝展等等，但這不是客戶真正需要的。如何讓這些漂泊的青年人群覺得這裡是家，其實很多單體公寓做得非常棒，花了很多的精力去跟客戶交朋友。我認為這是獲取低成本客戶的一個重要抓手。
當把物有所值（資產層面）和社區融入感（客戶層面）糅合到一起的時候，真正的客戶才會被激活。
7、此時此刻，中小公寓到底應該怎樣做？
首先是產品，租住產品不是一個玄乎得不得了的東西，如果我們不把它放在公寓的外衣下，它就是個租房。首先如果你是客戶，你想租什麼樣的產品，你大致想用什麼樣的價格，你覺得是值當的，或者你覺得是超出這個價格的？
第二，把自己的運營團隊變得相對穩定，而且要把運營者的利益、投資者的利益，包括客戶的利益調整到同一維度上。不要老闆天天著急房子租不掉，員工三天打魚兩天曬網，很多時候很多老闆所謂的經營問題其實是人的問題。
第三，定價層面要非常接地氣，站在客戶的角度思考。在互聯網和移動互聯網時代，其實C端客戶會越來越喜歡真誠的定價策略，例如小米手機的成功就是如此。
我聽到有的公寓老闆把價格定得特別高，然後租滿12個月，免兩個月的租金，實際上它應該定5/6的價格就可以。
我們不要去做一個自我保護型的定價策略，比如說租期12個月，自己要在11個月內把錢掙回來。如果是這樣的話，單位產品的價格肯定是貴的，是脫離市場的。換個定價策略思考，如果租12個月，想要達到九五折的出租率，我應該定什麼樣的價格。
第三，在日常的經營過程中，我相信多數的公寓運營商除了用蘑菇租房這樣的工具，其實很難及時get到公寓的運營現狀。這個是一個極細的活，中小公寓不需要搞宏大的運營框架，更多的還是要接地氣、要高頻、要更加勤奮，務實是解決所有問題的法寶。
關於【公寓達摩院】
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3月精彩好課·即將啟動
☛中公委專家組組長穆林教授《2019長租公寓行業政策趨勢》
☛安歆公寓創始人&CEO徐早霞《藍領公寓的人才培養途徑》
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