管理可以分為三類，經營流程，包括價值、目標、產品定位、資源配置計劃等，包括、生產、儲運、客服等；流程，包括人力資源、質量等。
流程管理可以分為三類，經營流程，包括價值、目標、產品定位、資源配置計劃等，包括、生產、儲運、客服等；流程，包括人力資源、質量等。從價值鏈的角度來看，流程所包含的運動為支撐運動，即與產品或服務無直接關聯的悉數措施，涵蓋整個與產品或服務有直接關聯的首要運動的範疇。
從實際經驗來看，大部分中小型服裝企業在流程管理的流程規劃、流程管理設計及流程控制上都存在比較顯明的缺陷，導致常常性的流程失靈或制度失靈；而包括人力資源流程和流程在內的流程通常是比較穩固的，無論是集團公司或是新創企業，擁有一套完善的流程管理系統都將對其企業運營規範水平產生偉大的積極推動作用。
因為流程的穩固性，作為服裝智能製造精英俱樂部的一員，我已經習慣將我們所能找到的最最完善的VISIO流程圖奉獻給我的客戶。我認定企業需要它們，由於我確著實企業診斷的過程中看到了由於缺少規範的人力資源系統或系統給響應的部門帶去的赤裸裸的疑心。
然而，我的經驗告訴我，我們自認為很完善的流程圖未必能夠解決他們的疑心，假如說在系統不完整的時辰他們是痛楚的，那麼，在得到厚厚的足以有200P的流程文件後，他們卻是快樂並痛著。正如一小我在行使慣鳥槍後遽然被塞給了一門大炮，躍躍欲試之餘，免不了些許驚恐--他們要瞄準的目標變大了，他們要攻克的碉堡變強了。
我一向都有這樣的想法，最主要的職責便是給我們所服務的對象帶去信心十足心。客戶是學生，我們是老師，一名優越的老師應該基於學生的背景和潛力給予適當的教授內容，而最後使他們擁有前進的動力和改進的方向。
我不能奢求將每一個學生都帶進奧賽班，即使有一天認為我們有這個實力，那麼，對中國企業的“獨立自主創新能力”的培養也是具有扼殺作用的。正如我們盼望企業的各職能部門負責人都要比企業的高層多想一些外，我們更盼望他們在我們的近乎簡單的啟發下能夠儘可能的施展他們的潛能。
歸結下來，在我進行流程管理設計過程中，首要依照以下三點原則：
一、以部門職能為導向，進步職能部門的支撐力度
隨著服裝企業規模持續擴大，理念賡續更新，公司的也會發生根本性的轉變。在企業發展的不同階段，公司要求職能部門為其他營業部門提供的支撐也會發生變化。每個職能部門只有充分掌握自身的職能範圍，才可以對流程管理做更進一步的規劃、設計、改進和優化，最大限度地為營業部門提供支撐。
二、從改進可行性和改進潛力兩維度確定的優先次序
流程再造不能全線出擊，必須對團體進行周全分析，選擇改進可行性和改進潛力(即效果)同時具備的流程進行優先再造。一些樞紐性的職能和流程的直立可以迅速為企業帶來顯明的改觀，而集中精力對某幾個流程或某幾個制度進行推行可以加強改革的力度，削減改革的阻力，增進的效果。
三、流程設計和優化需要相干制度的支撐
流程的實行效果怎樣取決於相干制度配套可否完善。沒有制度性文件支撐和束縛的流程很難得到徹底的實行。制度性文件平常包括流程說明、工作準則、審批權限、例外情況說明、相干表單等內容。
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