01
HR要找人，而非招人
作为阿里CEO，为集团储备大批优秀的年轻干部，是张勇的重要职责。
从2014年担任集团COO起，张勇就寻找和提拔了一批80后乃至85后的年轻人，这些年轻人是阿里all in无线的主力军，他们没有经历过PC端的辉煌，有的甚至来阿里前都没做过电商。
蒋凡是这些年轻人中的一位。来阿里之前，蒋凡是友盟的创始人。
蒋凡遂成为阿里一员。他不用电脑，所有的工作都用手机完成，有人戏言，把充电器拿到手，就控制了蒋凡。
他符合张勇找人（张勇不喜欢用“招人”这个词）的标准：
张勇认为，功成名就意味着能力得到过证明，财务自由，那做事的目的就不是希图升职加薪，而是“觉得这事情有意思”。
罗马不是一天建成的，对蒋凡们这些十年后的自己，张勇可谓呵护备至。新人进入阿里后，张勇不会马上派其独当一面，“马上放在业务岗位上让他带团队、布置KPI，那就像是把人直接扔在沙滩上，让他扛着枪上战场，但后面装备部在哪儿呢？通讯兵呢？要呼叫炮火能叫谁都没有搞清楚，”
找来特别重要的人之后，张勇先安排他们当自己的业务助理。
02
人才重于规则
当人才和一些既定的规则发生冲突，张勇的选择是，让规则暂时往后退一步。
收购高德和优酷时，张勇做了一个果断的决定——不调层级，“我们说别动，光调层级，把原来的层级和阿里对上，那就鸡飞狗跳了，还把人心搞散了一半。
你们想象一下，原来是这个层级，阿里是这样的定级规则，一动，肯定是几家欢乐几家愁，不可能都往上的，那往下的话，是个人都不爽，那你何必在那会儿去干这么一件事情呢。”
03
喜欢两类人：不安分、能成事
张勇跟HR一直聊的话题：到底找什么样的人？
一种是体制内的不安分者，一种是跨国公司的叛逆者。
体制内的不安分者日子过得很好，但老想干点啥；跨国公司里面，如果是把中国业务从零打出来的，或者他去的时候，有些东西本来没有，然后他建了这个体系。
最终还是需要找的是因人成事的人，因为这个Make things different 。
HR心要善刀要快。对事情要负责，对人要理解，要感同身受。
04
对90后选择“忍着”
对新生事物葆有好奇心
作为CEO巡视到公司部门，这在哪个企业里都是件大事，可是有一次张勇到湖畔花园巡视钉钉团队时，几位90后员工专注于自己的工作，连半点搭理他的意思都没有。
张勇还经常碰到跟90后同事开会，被搞得胸闷。
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