01
HR要找人，而非招人
作為阿里CEO，為集團儲備大批優秀的年輕幹部，是張勇的重要職責。
從2014年擔任集團COO起，張勇就尋找和提拔了一批80後乃至85後的年輕人，這些年輕人是阿里all in無線的主力軍，他們沒有經歷過PC端的輝煌，有的甚至來阿里前都沒做過電商。
蔣凡是這些年輕人中的一位。來阿里之前，蔣凡是友盟的創始人。
蔣凡遂成為阿里一員。他不用電腦，所有的工作都用手機完成，有人戲言，把充電器拿到手，就控制了蔣凡。
他符合張勇找人（張勇不喜歡用“招人”這個詞）的標準：
張勇認為，功成名就意味著能力得到過證明，財務自由，那做事的目的就不是希圖升職加薪，而是“覺得這事情有意思”。
羅馬不是一天建成的，對蔣凡們這些十年後的自己，張勇可謂呵護備至。新人進入阿里後，張勇不會馬上派其獨當一面，“馬上放在業務崗位上讓他帶團隊、佈置KPI，那就像是把人直接扔在沙灘上，讓他扛著槍上戰場，但後面裝備部在哪兒呢？通訊兵呢？要呼叫炮火能叫誰都沒有搞清楚，”
找來特別重要的人之後，張勇先安排他們當自己的業務助理。
02
人才重於規則
當人才和一些既定的規則發生衝突，張勇的選擇是，讓規則暫時往後退一步。
收購高德和優酷時，張勇做了一個果斷的決定——不調層級，“我們說別動，光調層級，把原來的層級和阿里對上，那就雞飛狗跳了，還把人心搞散了一半。
你們想象一下，原來是這個層級，阿里是這樣的定級規則，一動，肯定是幾家歡樂幾家愁，不可能都往上的，那往下的話，是個人都不爽，那你何必在那會兒去幹這麼一件事情呢。”
03
喜歡兩類人：不安分、能成事
張勇跟HR一直聊的話題：到底找什麼樣的人？
一種是體制內的不安分者，一種是跨國公司的叛逆者。
體制內的不安分者日子過得很好，但老想幹點啥；跨國公司裡面，如果是把中國業務從零打出來的，或者他去的時候，有些東西本來沒有，然後他建了這個體系。
最終還是需要找的是因人成事的人，因為這個Make things different 。
HR心要善刀要快。對事情要負責，對人要理解，要感同身受。
04
對90後選擇“忍著”
對新生事物葆有好奇心
作為CEO巡視到公司部門，這在哪個企業裡都是件大事，可是有一次張勇到湖畔花園巡視釘釘團隊時，幾位90後員工專注於自己的工作，連半點搭理他的意思都沒有。
張勇還經常碰到跟90後同事開會，被搞得胸悶。
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