一笑而過521521

首先否定這個基本推論，很多管理者甚至領導者都是技術出身，成為既懂技術，又懂管理，還懂人性的優秀企業家。但總的來說，這個題目太大，我先不講大理論，從一個我親身經歷的小例子破題吧。

在講例子之前，還是先擺明我的總體觀點：管理者要分幾層、中層和高層三個層次，對懂技術的權重比例逐步降低的，到了更高層次，管理者變成領導者，技術含量已經微乎其微。所以，技術水平越高，成為高層領導者的概率越低。

請看我的小例子：

前幾年，下級單位一把手要交流，需要選拔配置一位接替者。我徵求交流者的意見，他推薦了老張，說老張不是技術最強的，卻是綜合素質最全面的。根據我的觀察，我也認為老張比較合適。風聲傳出去，技術大牛老趙就找我來了，非常不服氣，氣呼呼地說，聽說你們要選老張當主任，他的技術根本不如我，為何不選我？

其實，就從這句話，就證明老趙不太合適，即使要質問上司也要策略。我心平氣和地對他說，這樣吧，我這裡正好有兩個新項目，你和老趙挑一個，組建一個項目組，早一點完成任務，至於選主任的事情放放再說。

老張讓老趙先選項目和團隊。結果一個多月，老趙到我這裡七八趟，每次都是這個員工技術不行，那個員工不敬業，怨聲載道的。後來幾個員工也找我，不想在老趙手下幹，他要求太苛刻，要求我們每個人做出的圖紙，都必須像他一樣，他就是一把錘子，看我們誰都像釘子。

一個月後，老張帶著團隊請我們吃飯，說是要慶祝一下項目成功，聚會上，老張給每位隊員敬酒，大家都喝得很開心。老趙這邊的項目，只推進到一半。其中還辭職了2位老員工。老趙天天加班加點，把每一項環節都把在自己的手裡，隊員最後都形成了依賴，老趙怎麼說就怎麼幹，老趙不說就不動作。老趙自己加班加點，每個細節都下指令，員工接任務也非常消極。老趙經常抱怨，他自己挑的員工都看走眼了，沒有一個行的。

沒等老趙幹完項目，我們搞了一個推薦測評，老張得票第一，老趙的票數很低。我們宣佈了老張的任職決定。老趙不服氣，我給他講了三點：一是當領導首先要帶隊伍，而不是自己幹。二是當領導要有組織協調能力，把團隊組建好，把每位員工需要的資源組織協調好。三是當領導要會用人，把每一位員工的優勢發揮出來。如果更高層次的領導者，還需要戰略眼光，能帶領企業闖出天地，等等。

第一，如果是基層管理者。

比如，就是一個帶領十幾個人幹活的“小頭兒”。技術能力的權重比較高。可以重技術，輕管理。說句難聽的，他帶著幹就行了，下屬幹不了的，或者故意刁難他的，他加班加點自己頂起來就行了。這種基層管理者，要具備現場解決實際難題的能力，靠技術能力讓下屬服氣。上級考核基層管理者，就一條，能不能在規定時間裡完成任務，至於任務怎麼完成，是基層管理者的事兒，員工不幹，你自己就要頂上。

第二，如果是中層管理者。

比如，像老張和老趙爭的這個位置。技術能力的權重已經降到一半以下了，帶隊伍的能力佔80%。因為你帶一個幾十人以上的大團隊，就不能自己幹了，你渾身是鐵能打擊根釘子？你一個人的貢獻能比一個團隊的大？當然也要懂技術，但不需要是技術第一名，懂技術和業務流程夠用就可以，讓一般技術問題騙不了你就夠了。中層管理人員，更需要懂管理，懂用人，懂人性。

第三，如果是高層管理者。

比如，集團公司的高管層，特別是董事長、總經理。他們的責任就是帶領企業打拼市場，闖出一條發展之路，甚至要創造基業長青的百年老店。對於領導者來說，戰略眼光、市場感覺、決策能力、駕馭隊伍能力、建立現代企業治理體系、建立激勵機制、選人用人、培育企業文化和企業價值觀。

達到這樣的高度，懂不懂技術，已經非常次要了。當然了，如果當年出身技術，精通技術，又具有以上領導力，那麼，這個領導者就更加如虎添翼。實際上，到了高層，懂不懂技術，已經不重要了。比如，職業經理人制度，他們跳來跳去，並不需要精通每一項技術。一個集團公司，有幾十個技術線，他能精通得過來嗎？

在職場和商場上，不懂技術的企業家和懂技術的企業家，其實是並存的。比如，日本的一些著名企業家，一輩子都在一個公司，從底層幹起，他們懂技術，更懂員工的人性。比如，美國最偉大的企業家之一，美國通用電氣總裁韋爾奇，他不懂汽車技術。還有國內的企業家，馬老師不一定懂編程技術，依然成為老大。那個馬老師其實是懂技術的。

不管他們懂不懂技術，其實都不重要，關鍵是他們是不是具備領導者的素質。

第四，為什麼技術專家很難升到高層次領導者呢？

換一個角度，為什麼非讓一個技術專家當企業領導呢？

職場上，多了一個不優秀的領導者，卻少了一個優秀的技術專家。現在大型企業，都建立了技術成長成才通道，就是讓專業技術人才不要想著當管理者，發揮技術優勢，鑽研技術，走技術成長通道。

技術骨幹為什麼不適合當領導者呢？這是一個偽命題，有的技術骨幹，也具備領導素質，後來成為優秀的領導者。但是實事求是的講，搞技術的一旦時間長了、太精通了，懂技術的優勢就成了管理的制約。

比如，技術專家思維是線性的。研究一個問題，就圍繞這個問題鑽研深入，直到解決問題。這個思維適合搞技術，但不適合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也應該是多元的，對症下藥，用直線思維，就如同錘子，見到問題就砸進去，但人不是釘子。

比如，技術專家比較較真。這是搞技術的精神和品質，技術是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是機械，不是數字，不是黑白，不是唯一的答案。過於較真，就很難調動每一位員工的積極性。

比如，技術專家不會“彈鋼琴”。技術專家容易鑽到技術本身裡面，不會跳出技術來看技術。舉例，他會挑燈夜戰幾十年，就為研究一個難題，可以什麼都不管。但是管理者不一樣，他需要跳到更高的角度來看問題，某一項技術不攻克，是不是研究人員有情緒了，某個技術不進展，是不是用錯人了？領導者的十隻手指頭像彈鋼琴一樣，有強音，有低音，把每一個人的作用都用好。

職場火鍋

這個。。。以前就遇見過。。經常。不過問題可以分開來回答。。

1，管理層不懂技術。管理層不懂技術確實不太好領導員工。但是我要說，一點技術不懂的領導，一般也很少吧。。多多少少都會了解一點自己帶的團隊到底在幹嘛吧。。

我以前在工廠上班，去了一段時間就是個小領導。一開始也是啥都不懂，比如流水線上的工藝流程，質檢標準啊等等，所以當時一開始只是知道，今天出了多少量，達到了什麼目標等等。不過也就不到一個月的時間，就逼著自己必須要懂點東西。自己會去每個工位看他們操作，看操作指導書，學習工藝標準、質量標準。還有每個工位應該用什麼物料等等。包括每天的質檢、每週的樣品檢查等等，都會去學，也就不到一個月的時間，基本上每個崗位每個工序都會做，也知道各種流程標準。雖然真正操作的話不一定比他們快，但具體的東西還是瞭解的。。包括對每種無料的認識。上千種物料，基本上也都能瞭解具體使用方式。

所以，像你說的，完全不懂的領導，雖然可能是一開始不懂，但是之後肯定會去學，畢竟剛去可能是空降過去，不懂很正常，但是一直不懂的話；被下屬糊弄就很正常了。

2，技術水平高的人當不了領導。

這個要看個人的情況。。比如有些技術牛人，他們就是做事情，就是幹實事的人，他們也不屑去領導人。畢竟領導不僅是要懂一些技術，更要有領導的才能。就像一些程序員，讓他們寫程序很厲害，但是不適合做領導，領導需要的協調能力溝通能力等等，也要看個人性格的。

還有些牛人，不會溜鬚拍馬之類的，雖然技術很好，但是因為公司的性質，或者是領導的一些問題，他們就沒有機會往上晉升。所以也當不了領導。

所以說，技術水平高的當不了領導，這個太絕對。我之前所在的工廠，技術部、質量部設備部，生產部的領導都是技術牛人，下面的員工的技術都沒有領導的技術高。。但是他們就成為領導。。所以這個，世事無絕對。。

互聯網漁人

第一，每個人的職業發展方向是不一樣。

比如技術性人才，他的工作就在於技術。

而管理性的人才在於管理那些有技術能力的人。

第二，為什麼技術性人才不一定能成為管理型人才？

因為公司要的是銷售業績，而銷售業績是需要管理人員管理技術性員工來做的。

比如我要把一個房子用油漆刷掉。

我招聘三個油漆工，油漆工刷油漆，水平能力好，但是他不一定會好好幹活，這個時候我就需要一個包工頭，包工頭的能力不是去刷油漆，而是能夠幫我監工和完成進度。

第三，老闆要掌握什麼能力？

老闆是要掌握管理那些有能力的人的能力。

還有一個理想國度

技術人員往往會遇到以下困擾：我技術比他牛、懂得比他多，為什麼他卻成了我的頭兒？我業績比他好，為什麼不讓我上位？我比他更年長、經驗更豐富，為什麼他卻坐上了部門經理的位置？

管理層不懂技術怎麼領導員工呢？

不懂技術的管理層確實常常遇到一些管理難題，比如不服眾、比如技術“欺騙”。

當管理者的你對某個技術人員“發號施令”的時候，常常被技術大牛怒懟回來“你這麼牛，那你來試試？”出現這種情況是很尷尬的，要想破解這種難題，請認真看明白以下幾點。

一、學會授權。把權力和責任放下去，讓員工獲得尊重感和信任感，才能最大程度激發員工的工作熱情，也會獲得更大的成就感。

二、學會控制。規章制定就是公司的法律文件，要善於利於規章制度來規範和約束員工行為，從而實現有效的管理。

三、學會給下屬戴高帽。可以這樣對技術大牛說：“老王，這方面你是專家，這個項目難度很大，給別人做我不放心，這次非你出馬不可了”，像這樣安排任務，下屬心裡準樂開了花，又怎會跟你對著幹呢？

四、學會以結果為導向。對於技術問題，不宜事事過問，以結果為導向原則去處理，你只需要得到好的結果，過程由你們自己把握就行了，你又不懂技術，操那麼多心有用嗎？

做到以上四點，你也可以坐穩技術部門管理層位置，不過從長遠來看，如果不懂技術，是難以很好地管理技術部門的，那麼，你就要塌下心來，努力學習，儲備技術知識，快速武裝自己，屆時，你看技術問題就可以一針見血，下屬就不敢恃才傲物了，你的屁股也會越坐越穩了！

設計製造迷

首先，“技術水平高懂得多的人，往往成不了管理者”這個說法是不成立的。字節跳動創始人張一鳴，微信創始人張小龍都是程序員或軟件工程師出身，最後變成了互聯網大鱷。

管理者不懂技術能不能做好管理？分情況！

1.層級越高的管理者，越偏戰略和宏觀，即便他們不懂技術，也並不影響他們管理好團隊和下級

2.中層以下的管理者，比如團隊組長或者部門主管，完全不懂技術很難勝任。

其一，你不能有效監督和評估下屬工作，也容易被忽悠。其二，對上彙報時，你未必說得清楚，也會被你的上級質疑。

當然，也並不絕對，公司規模不同，情況也會不同。 如果是大公司，分工細，流程規範這種情況下，管理者即便不懂技術，只要熟稔公司流程，一樣可以管理團隊。

這時候，管理員工的其實是制度。 所以才有那句話，公司走了誰，都一樣轉，這話是有前提的，公司體量必須足夠大，小公司就不一定了。

為什麼會出現“技術水平高的人往往成不了管理者”這種誤解？

在我看來，其實是一種認知歸因偏差。

誠然，確實存在為數不少的技術牛人，天生不愛或不擅長跟人打交道，只專注於幹研究相關的事。

這些人，屬於知道自己的能力邊界，因此從沒有想過要做管理者。

但我們要知道，飛速發展的現代商業社會里，僅憑一個人就能完成一個項目的情況，少之又少。 這就意味著，即便是個技術專家，也需要跟團隊配合、協同作戰，才能真正做好自己負責的事情。

類似這樣的人，技術牛，管理溝通能力，也不會差。 他們多數不做管理者，不是不行，不是做不了，是個人選擇而已。

當上管理者，不應該是唯一的職業目標。

現在越來越多的公司，從入職就給員工劃定了職業晉升路徑，國內最典型的，比如阿里。

阿里的員工分為M崗和P崗，M崗是管理路線，P崗是專業技術路線，同樣的即便，P崗和M崗待遇是一致的，在公司的地位也一樣。在這種情況下，P崗的專家，為什麼非要去做管理？

“不想當將軍的兵，不是好兵”是句好話，放到職場，卻不一定對。

有的兵，天生就是特種兵，未必適合運籌帷幄，比如許三多；有的將，高瞻遠矚，從不墨守陳規，只當個兵就可惜了，比如李雲龍。

適合的，才是最好的。“管人”，不見得比“做事”更高級。

我們不應該把當上管理者，視為唯一的職業目標。

如果把晉升管理者視作轉崗，你會活得更好

我一個哥們工作12年，歷任技術工程師、技術總工，部門經理，之後做到大區服務總監。3年來，年年榮獲優秀管理者。

他曾說，我沒把做事到管人，看作是晉升，我更願意視為一次轉崗。

“做工程師，專注技術細節；做部門經理，專注部門績效，帶領團隊衝鋒陷陣。

二者沒有高下之分，只是分工不同。所謂合不合適，跟你願意付出多少努力去改變有關。”

有心從技術崗轉管理崗，就不要只停留在幻想層面。以為上位後，很多能力自然就會解鎖，這是妄念。

正如從服務轉銷售，一定需惡補銷售知識。從普通員工轉變為管理者，除了視線由自身調整為團隊，演講、溝通、談判等軟性技能；人員管理、過程管理、績效制定等監控手段，都要相應進行刻意練習。

不把當上管理者看作晉升，而只看成轉崗，會讓我們更理性對待“升職”。

何況，沒有什麼崗位，是絕對安全。無論做服務、銷售、產品還是管理，都並非關鍵。

能為公司持續帶來價值，才不可替代。

始終保持旺盛的前進動力，提供稀缺價值，吸引人為你持續買單，才是真正的“萬事大吉”。

歡迎關注@焱公子，十年500強，專注寫職場，每天與你分享職場乾貨與成長心得。

焱公子

感謝有機會回答問題。其實這個問題就是為什麼很多時候公司會請人從外部來進行管理的問題。

其實很多同事，確實是技術層面做得很好，但是管理能力不行。舉個例子，茉莉有個師兄就是做技術出身的，其實管理能力應該是沒有，但是個人來說有擔當，所以領導就提拔了他做組長。但是問題就是，組員一直都不服管，然後工作一直開展不順利，有個問題比較嚴重的就是，一個組就7，8個人，竟然有6個人越過了這個組長申請出國旅行，而且上級領導因為沒有仔細核查，也同意了，這個組 是需要倒班了，要出國旅行的人肯定不會聽話上班，最後就三個人輪了半個月的班，結果三個人都病了。

後來茉莉這個師兄不得不申請調崗，因為實在是管不下去。

但是也有另外一個例子 ，茉莉有個副總，就是it技術上來的，一直都管理得很好，大家也聽話，而且效益還越來越好，經過茉莉觀察，他就是很擅長一直把大家管理起來，就是首先把資源能統籌起來，另外的話把大家團結起來，把應該放在合適崗位的人放在那裡工作，所以開展工作就沒有困難。

所以並不是懂得越多或怎麼樣才能成為管理者，而是，如果從技術單幹層面轉到管理層，也有點像轉行一樣，你的鑽研應該怎麼做，而且涉及到很多人員的管理工作，更需要一直的鍛鍊和嘗試，茉莉覺得一步步來，因為兩者的，就是管理和自己的技術並不是很多相同點，但是有個相同的就是，經過反覆的練習還有嘗試，還有調整目標，是能夠有改善的。

Molly小秘書

從我們對管理者的分析來看，管理者需要具備的技能分為三大塊：其一是人際能力，其二是技術能力，其三是概念能力。也就是說，這三項技能有一項極其欠缺，都會讓管理者在管理上走入瓶頸，難以讓管理者在工作上有所成就。而現實的情況是，管理者要不就是人際能力很好，概念能力也不錯，但缺乏技術能力，或者反過來，技術水平高的人，人際能力比較差。這也是為什麼管理層不懂技術無法領導員工、技術水平高的人難以成為管理者的原因。

我曾經工作過的一個公司有一個非常典型的案例，和題主提出的問題非常吻合。這個公司生產的產品，主要是離子交換樹脂。在技術上有一位博士，一直作為技術專家在美國總部；我入職的時候，這位技術專家已經從美國總部調任到中國公司人中國公司的技術總監。我入職之前，中國公司通過獵頭從一家大型的德國化工企業招來一名總經理。這位技術總監的產品研發能力及其優秀，而這位總經理在人際能力上、概念能力上無可挑剔。不幸的是，這位技術總監的人際能力很弱，在技術上直來直去，很多工作討論的時候把總經理說的啞口無言；這位總經理在關於文化建設、薪資政策、流程和制度建設上，說的這位技術總監啞口無言。雙方儘管在表面上互通有無，實則暗地裡各領一派，誰也看不上誰。三年後，技術總監和總經理幾乎是同時離職，結束了這場沒有硝煙的“戰爭”。而整個團隊在這“戰爭”期間，無所適從，一個是技術大拿，而且還是美國總部的元老，一位是總經理，德系的大牌公司過來的，大家誰也不敢得罪，但很多決定在執行的過程中似是而非，也傷害了公司的業績。

作為一個管理者，對於技術方面如果全然不知，在管理上會非常被動，所以，管理者應該儘可能去了解技術方面的一些知識，不恥下問，來彌補自己在技術能力上的缺失，儘管不能成為技術專家，但能夠聽得懂技術性員工的專業語言和基本技術邏輯，會讓員工感覺管理者有親近感，領導員工時才有可能服人心。如果在技術上一竅不通，只能聽命於員工，很多事情無法做出正確的決策，自然會在管理上出現難度和不適。

而技術水平高的員工，常常在人際能力方面有缺陷，他們直率、專注、低調、寡言，有些還帶有一些傲氣，如果去從事管理崗位的工作，在團隊建設上、員工激勵上和資源整合上、組織協調上，無法起到很好的作用，在管理剛上會感到力不從心。如果從管理職位上再回到技術崗位，恐難以再有顏面繼續工作。

我們一直在說，專業的事情讓專業人來幹。技術是專業，管理也是專業，那就讓合適的人到合適的崗位上去。

那些從技術崗位到管理崗位上成功轉型的人，都是藉助了人際能力的提升而做到的。而管理崗位上的人，也有技術上弱但通過極強的人際能力和概念能力獲得管理成功的人，但為數太少了。在職業規劃的設計上，要很好地評價當事人的性格和脾性，合適的人到合適的崗位上去發展，才會避免那種難以消除的不適。

耕然夫

首先明確兩點：不同級別的領導，對於“技術”的依賴程度差異極大！2、“技術水平高”與“成為管理者”之間沒有必然的因果關係。客觀看待此問題，才能讓自己在職業生涯過程中，明白自己的學習、成長思路與方法！

一、不同級別的管理者，對於“技術”這一因素的依賴度存在巨大差異

管理者懂技術，當然是一個非常有利的、實施管理的要素。但並非所有的管理者都需要對自己所在企業的技術非常精通。

1、基層管理者，對於“技術”的要求相對較高。

因為，基層團隊管理者，負責的是團隊具體工作的推動、執行、監督、管理。保證基層工作、績效的順利完成。

一個基層管理者，如果對於自己所負責部門所需要的技能、工作方法、專業知識等等欠缺，往往無法及時、準確的發現各種出現的問題或者即將可能出現的問題。

一個不懂本團隊“工作技術”的管理者，在團隊管理過程中，其威信很難樹立。也很難高效的推動團隊的工作開展。

2、不同層級的管理者，其崗位角色決定了其需要的技能、關注的重點不同！

不同級別領導，需要不同的能力來保證做好本職工作。

例如，中層、高層管理者，更多的經歷會用在：部門之間的有效協調、各種資源的尋找與供給、各種目標與計劃的設計與監控、各個部門核心骨幹的發掘/培養與使用.....（舉例而已！老鬼這裡不是為了全面的闡述管理者的職責！！！）

3、越是高層的管理者，對於技術的依賴度會越低

當企業規模達到一定程度、企業的團隊、組織構架等等發展到一定階段時，企業的高層管理者、老闆，根本無暇跟蹤具體的技術細節與專業。

他們需要將精力用在更高層面的戰略問題、高階人才尋找與培養、企業發展方向性把控等等層面。

不同曾經的管理者，其職責決定了：他們所需要的技能、能力是不同的。

從最基層的管理者開始，一直到老闆，他們對於“技術”的依賴度會逐次遞減。甚至到了某些超級企業，老闆、職業CEO層面，很可能一點兒技術都不懂！這都屬於非常正常的現象！

二、“技術與專業能力”是草根出身的你我職業生涯發展的、不可或缺的前提“之一”而已！但不是成為管理者的唯一因素！

老鬼和很多朋友一樣，都是草根出身，沒資源、沒背景、沒人脈。都是從最基層的崗位踏踏實實的工作的。

1、本崗位技術能力的強弱，是我們發展的根基

既然我們是草根，那就得接納一個現實，沒有基礎工作的專業能力，往往連本職工作也做不好。本職工作沒有業績，是職場升遷的一大障礙。

（這裡不談小人的問題！因為你我都不屑於當只知道靠巴結領導、踩踏別人獲得利益的小人！）

幾乎企業中的每個崗位都是需要“技術”的。

銷售崗位需要研究銷售理念、思路、方法、技能、話術。人力資源崗位需要研究人力資源的相應的內容。財務崗位更不用說。......

別試圖尋找那些不需要“技術”的崗位。除非你把很多本崗位需要的技術不定義為技術。

也別再一根筋的矯情小人問題。沒意義的！

2、本崗位工作技能之外。獲得領導重視、提拔、任用，還需要很多軟性技能與能力

職場生存、發展之道，大家心裡都知道。只是很多地方，大家願不願意去學習研究、願不願意接納、願不願意去行動的事情了。

例如：那些自認為工作能力與業績不錯，群眾人緣兒也挺好，就是得不到重用與提拔的人，往往意識不到或者不願意接納一些職場規則、法則。甚至認為那些規則、法則、潛規則是自己所不屑的、不對的........

這些，老鬼不想做什麼辯解。全看個人了！

換種說法，一個殘酷的現實：一個本職工作技術非常強、能力與業績非常突出的員工，不見得能夠勝利管理工作！別以為自己技術好別人就一定服氣，就一定會服從管理。就心甘情願的、老老實實的認你這個領導！

管理者，需要的理念、思路、方法、技能，不是因為自己技術好就可以抵消掉的！否則，“管理學”這門學科，還有什麼意義？

很多基層員工內心裡那種簡單、樸素的思想：只要以心換心、曉之以理動之以情、帶頭工作......就能當好領導——這種想法，根本幹不了領導者的角色！誰認為靠這些就能帶領基層團隊，那就等著摔跟頭吧！

以上供參考吧。希望能夠給朋友們一點點的啟示。

越多分享，越多收穫！

老鬼歸來

很多員工往往會困惑，為什麼在職場晉升、提拔時，總有那麼多不懂技術的人成為管理層，為什麼放著技術高超的人不用呢?

1、為了保護技術人才的天賦，將其從行政瑣事中剝離出來，潛心專研技術。

我有一個朋友，在一個大型國企從事技術工作，曾經面臨著提拔為科室主任的機會，然而他自己放棄了，對他來說，一門心思做技術，朝著總工的方向發展才是自己的職業理想。而一旦成為科室主任，意味著無止無休的黨會、管理例會；意味著眾多的行政指標；意味著下班後推託不了的一次次應酬，意味著精力的分散，選人、用人、培養人、績效的分配、加成本的控制、產品的效益，甚至連銷售指標都會掛鉤，對於一個有著技術方面天賦的員工來說，將其提升為管理層，往往是一種資源的浪費。

2、只懂技術大多缺少做管理者的素質

我見過不少搞技術的，因為沉浸在自己的世界中，心無旁騖，往往在溝通，在職場政治上表現較差，難以左右逢源，無法爭取資源。對內尚且能贏得團隊成員的尊重，可是對外就比較吃虧了。對於一個管理者，不僅要管理好團隊，更重要的是爭取資源，帶領團隊成員走向成功。

那麼問題2來了，如果管理層不懂技術怎麼領導員工呢？

從管理的本質來看，最核心的兩個因素，一個財權、一個人權。即蛋糕怎麼分配，把合適的人放在合適的崗位上。完成這兩大步驟，已經成功了一半。

至於技術方面，對技術團隊完全信任，懂得放權。不懂技術，但尊重技術，團隊中設置一名技術顧問的角色，對成員在技術上予以指導。這樣的領導即使不懂技術，相信也會很受歡迎。至於那些對技術不懂裝懂或是一知半解但是又固執己見的領導則十分討厭，往往非要下屬按照自己某個不專業的想法執行，從而出現難以服眾的局面。所以即使不懂技術也沒關係，關鍵是授權，不干涉細節工作，此外設置技術顧問，讓員工感受到指導幫助，能夠體會到成長。這樣就可以達到出色領導的結果。

杉杉來吃

被譽為“世界第一CEO”的通用電氣總裁傑克·韋爾奇就不懂技術，這並不妨礙他成為最偉大的領導者。1998年，韋爾奇接手通用電氣CEO時，該公司營收才268億美元，而2000年則達到1300億美元； 韋爾奇接管通用電氣時，公司市值為140億美元，如今市值已高達4900億美元。

韋爾奇說：領導者的工作，就是把優秀的人才延攬過來。說通俗點就是，作為一個領導者，他的職責就是就是招攬人才、使用人才、激勵人才和留住人才，而不是從事具體的管理工作和研發事物。歸根結底一句話：領導者管的是“人”，而不是“事”；領導者開發的是“人心”，而不是“產品”。

為什麼一些技術水平高的人往往成不了管理者呢？主要是以下幾個方面的原因

一，精於做事，而不會做人。有些人有技術，有水平，自己做事沒問題，工作也能完成的很完美。但是可能在人際關係處理能力比較薄弱，比如經常與同事發生矛盾，或者恃才傲物不服從領導等等。這樣的人，自己都管不好，怎麼能管別人呢。

二，會管自己，但不會管人。有的技術大拿雖然比較自律，能管的住自己，人際關係處的也不錯，但是，可能性格軟弱，沒有個性和主見，經常被別人牽著鼻子走。這樣的人，也是帶不好團隊的。

三，直線型思維，而不是發散性思維。更多的是，很多技術人才的思維方式比較執拗，屬於直線型，容易較真和鑽牛角尖，聽不進別人關於產品或者是工作的意見。這樣的人放在管理崗位上，是很難勝任的。

四，喜歡鑽研，不善溝通。一般來說，搞技術的人性格都偏於內向一些，他們喜歡沉迷於產品世界，而不喜歡參與一些在他們看來既沒有意義也沒有效果的社交，也不擅長與他人交流和溝通。而管理的核心就是溝通、溝通、再溝通。所以，讓他們做管理，無異於趕鴨子上架。

溫馨提示：閱後如果喜歡，請不要忘記添加關注喲😄歡迎大家關注、點贊、交流、評論、收藏、轉發，謝謝😜

關鍵字: 技術 管理者 破題