平安聊職場
由“技術男”升為“管理者”，角色一定要轉變，其實這個對我來說也是經歷過的，我本來自畢業以後一直在做技術工作，其實很少參與管理，自認為技術能力還是相對紮實的，做事情也是比較認真。也許是因為這個原因，在2018年的時候調整到了管理崗位，在項目上做項目經理，我認為做技術崗調整為管理崗一定要在以下幾個方面有所改變：
從思想上要將偏技術型調整到偏管理型。
這個思想上的改變其實挺難的，每一個管理人員可能都會有一種管理偏向。就是技術出身的管理者容易偏重技術類內容，商務出身的管理者容易在管理的過程中偏重商務，管理的偏重點容易和出身掛鉤。所以，有人說如果要做管理，那麼最好先忘記你所學的專業，不要以為自己懂就總插手部下的管理，這樣反而會使下屬無所適從。
管理團隊的核心是人力資源的管理。
對於一個人在管理層，那麼一定要了解自己和了解自己團隊成員的特點，我第一個項目失敗的原因其實主要是在用人上，人是公司安排的。本人性格比較溫和，俗話說慈不帶兵，但我核心左膀右臂也性格比較溫和，那導致我第一次帶團隊失敗。後來也就有經驗了，在我參與的管理中我偏向方向決策型，而我的左膀右臂都性格強勢，能更好的去執行一個決策，從而管理整個團隊。因此，我認為管理者最重要的核心就是人力資源的管理，確保每個人發揮其最大的能力。
善用比自己能力強的人
團隊管理必須要發揮團隊的強大作用力，那麼如何發揮，一個人的能力有限，那麼一定要找一些能力都比較強的人來一起工作，那力量將會更大。如果用的人能力偏弱，那麼團隊的戰鬥力就很難強大，但能力強的人一般都比較個性，是否能好好善用，則是每個管理者應該思考的問題。
綜上所述：要想把自己從技術型調整為管理型，那麼首先要從思想上進行轉變，不能再以技術型的思維去思考問題。其次重視團隊管理人員。最好是善用比自己能力強的人。
大家好，我是【蘇孖職場財富】，15年職場經驗，專注職場財務自由，歡迎大家關注溝通，共同交流，期待在職場道路上與你同行。
蘇孖職場財富
從三個維度來轉變：
【思維】
從技術走向管理，原來技術男的思維是“技術思維”即遇到問題、被安排任務後思考的是這件事的解決方案是怎麼樣的、這個難題的技術路線應該怎麼樣。但現在思維上應當轉變了，因為管理者面對的是人。
作為管理者思考的則是人的問題，被安排一個任務時候，即便你心中已經有解決方案，但這並不是你該做的，你應當思考的是這件事該是誰負責（職責歸屬），把本該某下屬做的事情你來做了就“越俎代庖”/把本該A做的安排給B做就職責錯誤不公平；還要思考，安排給下屬做了後，他在做這件事上技能、技術有什麼困難，應該給他什麼樣的指導幫助（教育培訓 ）；針對下屬的工作主動性特質應當怎樣的授權及監控；根據事情的難度完成後應當給予什麼樣的激勵或者考核？
等等包含但不限於這些就是在技術思維與管理思維上的差別，簡單說就是一個考慮技術、一個考慮業務全流程人的安排。
解決技術問題與管理最大的不同是，技術中面對的事務、技術本身、問題本身都是定量、不變的（即便是複雜問題、動態問題，它本身是“不變的”），但面對人，其管理是變化、複雜、多樣的，不是簡單地激勵他就滿足，還要看他的物質或者精神亦或者成就上的需求，再者工作的安排也不是簡單公平二字，還要考慮其個人職業動機、成就動機等方面，其各個流程都更為複雜。需要對下屬有充分的瞭解、對人性有充分的瞭解。
【方法】
技術遵循的方法是某個特定技術領域的方法模型，管理也有方法遵循，是管理的一種技術。但是兩者不同的是，技術的方法模型相對恆定，即一個固定數學模型可以嵌套如相關初始數據就能得出解決方案，即便再複雜的情形，也至多是計算的方法更多、嵌套層級更多，但仍舊恆定。
管理人上的技術則是相對動態的技術，可以參考但無法複製。最簡單的例子，很多空降中層、初任管理者很愛套用借用標杆公司、500強公司的管理秘籍，覺著500能成為什麼自己的團隊就能用，但實際事與願違。因為管理本身的技術不變，但應用背景上影響因素包括企業內部文化氛圍、各層人員管理風格、員工能力素養、企業發展歷史背景等等，這些因素又都覺得了企業的狀況在世界上是獨一無二的，直接複製他人的成功經驗，註定成不了他人的輝煌。
所以，在解決管理問題的方法上，必須要有管理理論的基礎（團隊管理、人力資源管理、心理學、目標管理等等），但是實際應用中需要結合和到團隊中每一個人的特徵進行創造性的靈活應用，最終才能有效。
【角色】
角色本身的轉變是技術走向管理必要的轉變。
技術型的角色，重點是執行者，是要做事的。但管理者的角色完全不同，你不是來做事的，你是來讓別人做事的。
所以得到一個任務時你首先想著怎麼做，就錯了，你得想著應當誰做、誰適合做、怎麼說服他做等。這就是角色上的差別。
而在角色上的差別體現在執行中，又回到了管理學、心理學的問題，就是如何去和下屬溝通、如何利用管理工具讓團隊樂意做、能做好，其間就有各種培訓、考核、激勵、溝通、協作的沒能力要求了。
整體來說，技術走向管理不單單是三個維度的轉變這麼簡單，這只是轉變的結果，而是首先要在管理學體系知識上具備基礎，然後用管理學知識結合到三個轉變維度，不斷的思考、實踐，最終才實現轉變。
職場教練李麟
在職場，很多管理者都是從技術崗位轉過來的。從技術崗位轉為管理崗位，需要完成相應的角色調整。我結合自身的經歷，來回答這個問題。
我的情況
我大學畢業，就分配到了工程設計崗位，直接從事工程項目設計工作，用現在的話說，就是標準的“技術男”；工作十年之後，我開始擔任工程總承包的項目經理，也就是轉到了工程項的“管理崗位”，成為一名管理者。
我的失誤
由一名普通的設計師，轉為項目經理，當時的我，有一份激動，一份責任，更多的是一份激情和幹勁。
為了把工程項目做好，我很認真負責，親自審查各個專業的設計圖紙，親自過問採購和施工的每個環節，因為忙不過來，自己經常加班到深夜。
對每個環節的工作質量，要求不允許出現一絲一毫的誤差，要求精益求精；
對團隊的計劃管理不夠重視，很多事情都是自己赤膊上陣；簡單地以為自己做好的，起到帶頭作用，其他人就會主動認真地工作。
後來，我發現團隊的工作效果並不好，很多人反而沒有了積極性，甚至有人工作上出現懶惰、應付的狀態。為此，我經過諮詢和學習、分析之後，及時調整了工作思路。
我的調整
我的調整，是基於我的一種全新的認識：我已經不是一個親力親為的工程師了，我已經轉變為一個指揮大家一起工作的項目經理。項目部的工作是需要大家一起完成的，並不是我一個人就可以獨立完成的，因此，我的工作思路必須調整。
第一，我調整了項目部的組織結構。將原來不合適的部分，根據項目組成員的個人能力和工作量，調整了組織結構。
第二，明確了各個工作組的主要工作任務和工作目標，並要求各組長落實到具體人員。這樣，每個人都清楚了自己的責任和成果要求。
第三，重新調整了工作計劃，特別是完善了項目全週期的工作計劃，而不再是隻顧項目前期的計劃，忽略或者淡化項目後期的工作計劃，明確里程碑控制點的責任人員和注意事項。
第四，制定了項目組內部溝通協調程序，確定了各組之間的接口關係。
第五，發佈了各組人員的工作質量標準和驗收條件。
第六，我自己及時抽身，不再陷入到具體的事務性工作中，而偏重各組之間以及與外部組織的協調中去；不再像設計工作時用數學公式計算出的數據一樣對待各組的工作成果，不再以“絲毫不差”的標準要求其他人；對具體工作，學會了有緊有松，有抓有放，學會抓重點，放細節。
通過這樣一系列的工作調整，特別是自己管理思路上的變化，我及時完成了角色轉彎，工作效果很快就呈現了出來。
總結
由技術男到管理者的轉變，就是一個人由單打獨鬥到集體協作，由個人獨立工作到指揮他人協同工作；這種轉變，實際上是一種適應管理崗位基本要求的轉變。不管是誰，凡是在管理崗位上，都要掌握基本的管理學原理，學會最基本的管理方法。
