旭輝集團董事長 林中
管理：“大平臺+小集團+項目集群”提效，激勵機制助推
三級模式成型
旭輝2021年銷售目標將衝擊3000億，因此需要設計高效組織結構以滿足規模和效率之間的平衡，而採取“大平臺+小集團+項目集群”的三級模式能夠滿足這種平衡關係。在三級模式的組織架構下，集團總部將弱化業務管控，而更多地轉向戰略管控和財務管控。具體地，集團總部將成為戰略、資源、資本、投資、信息和知識平臺，為小集團和一線項目提供強大的後方支持；對於小集團，即區域業務管理總部，用區域總部支撐和服務項目；對於項目，作為最基本的經營單位，其是整個集團的利潤中心。未來五年，旭輝將進行“業務前移、經營下沉、一線當家”的組織重構，做到“頭精、腰粗、腿快”。得益於此模式，旭輝的組織運作成本將得到有效降低，效率得以提升。
立體激勵機制完善
此外旭輝在高速成長過程中注重調動員工積極性，讓員工分享成長的果實，股權激勵計劃和項目跟投制度構成旭輝激勵制度的兩大支柱，而這又反過來對旭輝的成長產生了正反饋效應。旭輝自2012年上市以來已實施5次股權激勵計劃，授予股份數合計5.024億股，佔當前總股本6.68%，加權平均授予價格1.62港元，較目前4.3港元的價格折價甚多，激勵力度顯著。
項目跟投制度也為旭輝的成長創造了持續的動能。2014年7月，旭輝開始實行項目跟投制度，通過事業合夥人計劃，努力將職業經理人團隊打造成事業合夥人團隊。跟投制度分為強制跟投和自願跟投，強制跟投包括高級管理人員及項目直接管理團隊，總體認購金額不超過項目整體股權的5%。旭輝將這些與項目收益直接相關的人員轉變為公司的合夥人，發揮其主人翁精神，主要是由於考慮到房地產行業逐漸過渡到精細化的時代，項目的盈利及週轉更多地取決於公司的投資眼光、對外合作、融資能力、項目產品打造能力以及項目整體的操盤能力，而這大多取決於集團高級管理人員和項目一線管理團隊。
截止2015年底已有22個項目進行跟投，幾乎全部覆蓋於旭輝持續深耕的一、二線城市，跟投人員超過800人次，參與跟投人數接近內部人員編制的30%，覆蓋面較廣，涵蓋了所有職能的管理人員，包括集團人員和一線城市公司各層級的主要人員，認購總額超過5個億，佔項目整體股權的3%左右。
銷售管理能力位於行業前列
公司在同梯隊房企中的銷售管理費用率位於中上水平，其中2017年上半年銷售費用率2.4%，位列第五，處於同梯隊較好水平。預計隨著新型組織架構的建立和激勵機制的助推，公司運作效率將進一步提升，費用有所下降。
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