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操盘项目经理一般由销售渠道、策师渠道提升而来，也有的公司就有专门的项目经理培养机制。项目经理通常负责三至四项目，后台有策划、案场、设计及公司统一的后台支持。项目经理更多的是个联系的枢纽，也是资源整合的高手。
项目经理肩负三重角色：客户服务责任人、项目合约责任人、团队管理责任人。
一、客户服务责任人
１、对发展商负责
1） 设定并完成项目周、月、季度销售目标；
2） 编制项目周、月、季度销售总结；
3） 收集和提供销售数据，提供营销活动效果反馈；
4） 负责房号管理及销售折扣管理；
5） 负责与开发商的日常沟通与工作汇报，关注所服务开发商的后续开发情况，协助公司维护工作。
２、对小业主负责
1）处理客户问题、纠纷和投诉；
2）持续提高客户满意度。
衡量标准：客户（发展商、小业主）满意度、项目销售指标完成情况。
二、项目合约责
1、项目销售工作
1）负责落实执行项目合同销售目标并致力于实施高的目标；
2) 设定并完成项目周、月、季度销售目标；
3) 编制项目周、月、季度销售总结；
4) 收集和提供销售数据，提供营销活动效果反馈；
5) 负责与开发商进行代理费结算；
6) 制定本项目销售代表的人员计划，关注人均单产；
7) 财务相关对接任务；
8) 销售方面的平台沉淀；
9) 监控渠道客户建立及经营（完成二、三级联动转介量：4 个客户/月/人；完成二、二级联动公司级联动指标）。
２、配合策划工作
1) 参与提交给发展商的项目相关策划报告以及各项文件的编制；
2) 提供相关策划方案报告的评审；
3) 参与开盘策略、价格策略、广告策略、包装策略以及销售策略的制定和实施、调整
4) 参与组织现场销售卖场的搭建；
5) 根据公司要求，按时按质提供准确的客户信息，协助策划做好策划报告。
3、现场管理工作
1) 负责售楼处及现场形象和设施维护，维持现场秩序；
2) 负责售楼处现场文档的管理及日常会议的组织；
3) 经营沉淀、平台贡献的整理与完成；
4) 负责销售代表创收统计；
5) 认同公司企业文化并响应公司要求；
6) 及时传达宣讲公司政策及制度。
衡量标准：项目销售指标完成情况、公司项目创收指标完成情况、销售人员单产能力的控制；现场秩序的有序性、文件归档及时规范性；客户转介的数量；项目销售结案沉淀。
三、团队管理责任人
1. 清晰沟通销售目标。
2. 参与、指导和跟踪销售过程，处理业务交叉。
3. 监控团队成员对销售文件的准确填写。
4. 根据个人特长对本楼盘人员进行工作分配，并监控完成情况。
5. 负责本楼盘销售代表的考评及反馈工作。
6. 在销售代表定级工作中给予能力的公正评价。
7. 负责本楼盘销售代表的指导与培训工作（销售代表业务服务与技能的提升），促使员工综合成长。
衡量标准：员工满意度、员工提升程度、员工流动率。
很多公司，特别是一些县镇区域的项目实行的是一个项目一批人负责到底的机制。这对于项目较少的公司是一个可以的，但如果公司项目较多，这个机制就存在人才浪费及管理难题。
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