2019年，消費金融to C的戰場上打成紅海一片。
P2P幾乎全軍覆沒；小貸、消費金融公司衝鋒陷陣，如今已有大半也進入了業績增長明顯減緩甚至下降的階段；銀行、信託、互金巨頭以更為強勢的話語權爭奪著日益稀少的資源，螞蟻金服、微眾銀行、京東金融等BATJ系霸主地位凸顯，上海銀行、浦發銀行等一批城商行崛起；雲南信託、外貿信託等也逐漸擴張。
相比之下，to B領域尚為藍海。近兩年，前百度金融CRO王勁、前Capital One統計部資深總監劉志軍、前運通國際部風險政策總監王玉海.....一批行業大佬先後創業進軍to B市場，轉戰金融科技。
新流財經發現，在被稱為互聯網之都的杭州，也有一家to B金融科技創業公司——百凌金科嶄露頭角。
4月17日，這家公司剛剛度過週年慶，卻已拿下了包括家裝建材B2B交易平臺“小胖熊”、紡織行業交易平臺獨角獸百布、酒業在線銷售批發的頭部平臺易久批等等多個細分行業頭部平臺。
先場景後金融的業務邏輯
資料顯示，百凌金科定位於金融科技開放平臺，在連接各類場景方與金融機構的基礎上，開發信貸產品，是典型的to B玩家。
據介紹，百凌金科2018年已經合作200家場景機構，覆蓋5000萬用戶，正式上線數十家。
實際上，在走上to B這條路之前，徐虹傑和他的團隊也曾在C端場景多方嘗試，例如通過購物分期等金融產品做為核心抓手來構建場景。
“但我們發現這樣的用戶粘性非常低，他不是衝著你商品好不好來的，是衝著額度來的。那不如直接做現金貸。”
不僅如此，由於客戶本身具備太強的金融屬性，更多地針對信用額度，就背離了消費場景的根本邏輯，他深知，應該“先場景、後金融”。
“我們有想過自建場景，後來我們問自己，有沒有100%把握再做一個京東、淘寶出來？”徐虹傑表示，百凌金科將核心戰略定位在金融科技，在階段性的選擇上，一定是選擇能快速把金融科技做起來的那條路。
於是，百凌金科最後選擇了賦能外部場景，來踐行“先場景、後金融”的思路。在週年慶當天，百凌金科宣佈2019年的年度戰略升級為“超級連接器”。
“第一年我們的KPI其實不是業務規模，”徐虹傑告訴新流財經，創業第一年，百凌金科更多的是在沉澱。
“所有的事情都是從失敗裡面走出來的，我不是很急，也不指望公司馬上賺錢，但在一個新興行業中，沒有標杆，只能從底層做起。”
可快速複製結構化“接口能力”
“這一年，我們最大的收穫是完成了業務結構化沉澱。”在徐虹傑的設想中，to B服務不是毫無頭緒一家一家去對接的，而是將商務、產品、風控准入、聯合運營形成成熟的一整套方案，能夠快速複製，為2019年的規模化衝刺奠定基礎。
徐虹傑介紹，“快速複製”是這套結構化方案的核心優勢，在對接場景機構時，能夠從逐個對接變成批量複製，快速上線，這也是他為百凌金科定下“3年1000家場景機構”目標的充足底氣。
“沒有過程、不能複製的成功就是垃圾。”他堅信，沒有過程、靠運氣達到的成功，不能複製，而對一個業務來講，不具備複製性的堪稱“垃圾”，在他看來，成功的過程和結果同樣重要。
“我們的賦能並不是流量變現，而是通過好的金融產品把場景中的用戶黏性做起來。”百凌金科徐虹傑介紹，雖然金融科技已經是老生常談，但真正落地機構的卻少之又少。
白條之後，將推出“金條”
實際上，比起發展成熟的C端金融市場，to B的金融科技服務市場還處在蠻荒的階段，有屬於拓荒者的艱辛，也有屬於先行者的藍海。
對百凌金科來說，除了戰略和戰術之外，團隊的創新引擎是至關重要的內驅力，對於高管團隊，百凌金科倡導“幹一件事成一件”，堅決不“玩票”。
2019年，也是百凌金科的衝刺年。
“所有的業務最後一定是奔著盈利去的，”徐虹傑坦言，經歷了漫長的沉澱過程，2019年是團隊拿結果的一年。
目前百凌金科已經涉足了包括運營商、紡織、汽配、裝修、母嬰等多類場景方機構。
對於合作場景方機構的篩選，百凌金科最看重三點：第一是合作機構必須有自己的線上化能力；第二要有一定的規模基數；第三要求合作伙伴要有聯合運營的概念，共同打造品牌。
從中後臺的低調沉澱到打造品牌效應，百凌金科未來的主打產品中，將包含自營分期產品“白條”和盈利能力較強的線上信貸產品“金條”。
據悉，百凌金科除了垂直化滲透不同行業場景外，也要同時進攻更多行業頭部機構，下一年計劃接入10-15家GMV在10億以上的場景方機構，做成標杆案例，起到快速複製的效果。
“這個世界最不缺的就是錢，”徐虹傑深知，當下缺的是核心的優質資產，“有了核心資產，銀行，信託，基金，這些金融機構都會來的。”這也是百凌金科後來走向了中立的金融科技開放平臺，併成為連接者角色的原因。
按照徐虹傑的計劃，2019年實現規模化的百凌金科，就有進入資本市場的機會，贏得更為寬闊的天地。
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