同煤集團宏遠公司率先融入市場競爭環境，“放”“管”結合，通過績效考核、盈虧核定、內部承包等方式，實行契約化管理，公司上下幹勁十足，呈現出新的生機與活力。
科學佈局 全方位推進契約化管理
績效考核薪金管理推動分公司從生產型向經營型轉變。近年來，宏遠公司確立了分公司經營發展、開拓市場和創造利潤的主體地位，不斷探索分公司模式下的項目管理體制，公司與各分公司簽訂了《經營管理目標責任書》，分公司當年產值、利潤直接與班子成員薪酬掛鉤，同時公司將工程承包模式、限額內材料設備採購、預結算、招投標權力充分下放，擴大分公司自主經營權。自主經營承包管理推動項目部搏擊市場。宏遠公司出臺一系列管理辦法，對項目部的成立、撤銷及項目經理的委任、考評和退出進一步作出明確規定，公司與項目部簽訂《建設工程施工合同（內部）》，根據工程資金來源確定項目部承包指標，全面推行項目契約化管理。盈虧指標核定管理激發物業員工活力。在“三供一業”移交後，宏遠公司對管轄的七個物業小區實行盈虧指標核定管理，指標完成情況與經營班子成員工資掛鉤。同時，公司在鋼絲繩廠、鍋爐輔機廠、設備租賃站等實業單位推行內部承包合同管理，機關部室全部實行費用包乾。
層層簽約 多層次實行契約化管理
各分公司根據自身實際，採取不同模式的內部工程承攬方法。土建一分公司根據承攬項目特點，組成三個生產項目班子，由項目經理、生產經理、技術負責人根據工程量大小配備相應管理人員，對本部施工組織、安全施工、質量管理、技術管理、文明工地、工程資料、機械設備、材料管理、成本核算等統抓共管。商品混凝土分公司與運輸車駕駛員簽訂內部承包合同，個人承包車輛後，日常維修、管理、保養由承包人負責，服從分公司統一調度和管理，運費根據公里數月底一次性結算；混凝土輸送泵車司機的工資實行保底加計件的方式結算。機電安裝分公司在相應具體工程中實行項目經理委派制，項目經理負責技術安全質量和小型材料採購工作，分公司掌控大宗材料採購。契約化管理讓員工收入跟著業績走，極大地激發了廣大員工努力幹事創業的活力。
嚴格考核 各領域落實契約化管理
公司紮實推進黨政一體化考核，嚴格按照考核標準進行獎懲。公司將全年任務指標細化分解為66項具體工作，確定責任單位、責任人和督辦部門。責任單位將計劃安排、措施和完成時間報送相應督辦部門，督辦部門每月督辦考核任務落實情況，並嚴格按照考核標準、落實時間對安全質量、產值利潤、黨建工作、輿情穩定等方面考評打分，機關部室的服務效率及各基層單位的經營管理、市場開拓、安全質量等工作水平得到提升。
2019年，集團公司規範整合基本建設施工單位，理順基本建設管理職能，給宏遠公司搭建了更為廣闊的舞臺。宏遠公司在原有房地產開發、土建、機電安裝、環保等產業的基礎上，新增了鐵路、公路、燃氣管道、園林綠化等施工產業。立足新起點、對標新任務，宏遠公司將擊楫勇進、激發動力，在各領域各產業形成契約化管理全面開花的新局面。
張建英 田晶 李新全
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