最近，某房企项目部人员在一次群聊中提到，自家项目本来应该去年底竣备的，现在看来今年六月都未必能实现。隔壁某top3房企，跟该项目几乎同时开工，去年底已完成交付了，不由得感慨，“只能说差距真大”。
明源君了解到，不同房企之间，项目的进度确实存在较大差异。体量和定位相当的项目，有的400天就能交付，有的两年都搞不定。两者之间差距在哪？明源君今天就谈谈这个问题。
01
房企的工期进度完不成
问题常常出在三个方面
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施工又快又好，是任何一家开发商梦寐以求的事。而事实上，很多开发商计划做得很理想，落地实施却阻力重重。比如开篇所说的这家房企，就属于这种情况。
明源君认为，计划完不成，主要有几个原因：
1、盲目对标同行，计划严重偏离实际
一位地产工程人吐槽，公司喜欢排计划，而计划从来没一个能完成。比如主体，按照原本计划是4天一层，结果每层工期都拖了三四天，最后主体工期抢不回来，后面工序的计划也打乱，整体工期严重滞后。
其认为，出现这种情况的原因在于，公司排计划时盲目对标某巨头，却不考虑自身情况。“排计划的时候只要求工期，却不测算好工程量和工效，直接按工序排。”
简单点说，能力跟不上野心。这几年很多中小型房企想缩短工期来加快周转，但人力物质配置跟不上，计划成摆设。
2、缺乏整盘思维，未能对进度全面统筹
工期并非单纯由工程一条线来决定，需集中公司的多方资源才能实现。但很多房企空有计划，却没有建立一套支撑体系。
①各条线配合度低，工程孤掌难鸣
有的房企对项目各个节点都有明确时间，但各方配合不到位，也造成了工期延误。
某房企的一个项目，就因为招采进度滞后，主体施工过程钢筋断供，工程停滞了一个多星期。后来抢节点，需要乙方增加挖机台班，对方没法调动那么多资源，抢工又没法顺利推进。
②工作面混乱，返工现象严重
地产工程涉及的单位众多，多个工序交叉作业，工作面管理一旦失控就会造成前后工序衔接不顺畅，甚至出现大量返工。
比如某房企的精装项目，由于各部门对接工作没做好，精装阶段搞出了很多岔子。比如鞋柜尺寸出问题，设计做的40cm宽的，土建只预留了36cm，要么鞋柜集体返工，要么把洞口再扩大点；油烟机和吊柜尺寸不匹配，只能重新出图打吊柜……一来二去，时间就这么流失了。
3、工作效率低，时间总被浪费
某房企项目部的人告诉明源君，公司的流程简直龟速，一个设计变更，如果不天天打电话催，一个月都出不来。设计没定，现场就干等着，白白浪费了很多时间。
工期非常紧迫，公司又舍不得在新工艺上投入。计划定得很前卫，工艺工法却很传统，比如外墙，现在用的还是剪力墙加砌筑加抹灰的做法。 仅在土建移交精装以及精装第一道工序上，工期就要比旁边某巨头的项目长十几天！
那么，这些地产人口中的“别人家房企”，是如何让工期变得可控，甚至缩短在计划之内的？
02
房企管控工期的三大法宝
强运营，抢时间，少出错
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工期延误在工程项目上很常见，不过，规模型房企的施工效率和计划完成率整体比中小房企高。比如很多房企主体结构标准层一层的时间大概在6天或以上，而部分房企可以做到4-5天一层。这既需要体系保障，也需要技术层面的支撑。
1、强运营，所有人围绕同个目标开展工作
房企通过分层分级的节点设置，对整个开发流程进行分解和细化。
如B房企将主项计划（整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划）分成为三个层级，分别为里程碑计划、一级计划、二级计划、三级计划。另外，还有专项计划。
这几个层次计划之间的关系，为专项计划服务于主项计划；三级计划服务于二级计划，二级计划服务于一级计划，一级计划服务于里程碑计划。
其中，专项计划包括设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、营销专项计划等。
里程碑节点计划如下：
这套体系可以避免如前文所说的，某房企因钢筋采购不及时而施工搁置的情况。
为什么？
①房地产开发链条牵一发动全身，任意一项工序的顺利推进，都是跨部门协作的结果。这套体系各部门的进度统一在同一个目标下面，完成了跨部门间的协同合作。
里程碑节点是刚性指标，各条线都围绕这些节点推进计划，避免工程部及其他部门计划脱节，而出现施工现场等方案，等材料、等审批等问题。
②目标可以充分分解成执行项，每条线都有清晰的进度指南。
集团层面统一制定了主项计划编制模板，该模板已将每个工作项的工期固化。也就是说，各个子项计划都可以根据工期，来倒推自己在各个环节需要完成的工作，前置计划也就变得可落地。比如采购，知道为了配合某项工序，什么时候，什么材料就需要进场，由此组织采购前置。
当然，有计划仅仅是第一步，计划如何落地，还需要一系列的动作来实现。
2、工作项前置，让资源等工程而不是工程等资源
很多房企都知道，工程要快必然少不了设计招采营销等工作项前置。
B房企强调勘探先行进场，提前进入地块详勘并取得详勘报告，提前了解目标地块的地质情况，为基础设计提供参考，也为前期工程提供依据。
某项目摘牌土地现场有30万方渣土垃圾，政府计划清表至11月10日与项目交接。清表开展之前，项目沟通相关单位，根据总规粗放主楼，进行场地局部清表；后协商勘察单位进场初勘。10月中旬取得中间成果推进设计、招标工作；10月底，清表进度过半，项目沟通勘察单位进场进行场地详堪，同步优化设计方案；11月底完成桩基础工程。
同时，该房企规定，在桩基施工前，应完成土建总包招标；装修总包及装修甲供材料在地下室底板完成前完成招标；装修湿作业的材料在正负零之前完成采购；
在桩基施工期间，建筑、结构、装修图纸完成了完成铝模和墙板的深化图。
3、穿插式施工，让小时产生几小时的成果
穿插式施工是头部房企用来提高施工效率的杀手锏。较之于单一工序施工，这种施工方式相当于时间多重利用，原来一小时只能干一件事，现在一小时能干两件或两件以上的事。比如某巨头通过穿插施工，主体封顶后180天达到装修交付条件，在保障单工序合理工期的同时缩短整体建造周期6~8个月！
①互不干扰的板块，同步平行施工。比如展示区综合楼、园建绿化和塔楼板房同步施工 ，这些都是独自工序，并行施工互不影响。前文所说的，某房企主体进度已经抢不回来了，这时，可以安排地下室顶板防水提前做，砌体工程就可以提前验收。
②所有工序及早穿插和合理穿插，前一道工序为后一道工序创造条件，合理穿插避免交叉污染、避免返工。
以下为某巨头穿插式施工的详细节点做法。不难看出，该房企已实现主体、配套、给水、地暖、新风、精装等工序的穿插式施工。
不过，穿插式施工现场交叉作业更多，对于房企的管控能力提出更高的要求。必须要提前做好策划好各楼层的工序分布，才能避免工作面混乱。对此，有房企指出，各工序在不同楼层之间流水施工，做到流出去就不流回来，能保证干净的工作面交接。
4、各项动作标准化，降低试错及出错的概率
前置工作项未必一定能加快工程进度。如果到了施工阶段又对前面的方案推倒重来，做了无用功不说，反而拖累进度。
对此，房企总结了一些办法，其中，最关键的一条就是标准化。
比如产品，很多标杆房企的产品类型都已按系列定型，因此，±0.00以上部分的工期是相对固定的。某房企就要求，设计图纸原则上用标准图，结构、户型、立面、精装等有现成模板可以复制，比起新产品新做法，少了试错的风险，要达成公司规定节点的难度也相对低些。
例如某大型房企标准化的产品能够在拿地75天后售楼处投入使用。
进度出现偏差时，分析产生的原因，不论是设计图纸，招采，还是现场劳动力资源问题，除了给予一定的处罚外，还要全力创造便利条件帮其追赶进度。例如某房企就有如下的补救措施：
里程碑节点被亮黄灯（延迟时间在3天及以内）或红灯（延迟时间超过3天）警告，由区域总裁牵头组织区域各方资源（必要情况下，可以寻求集团的资源支持）确保延误节点尽快完成。
一级节点的黄灯或红灯警告，由区域运营负责人及项目第一负责人牵头组织区域各方资源（必要情况下，可以寻求集团的资源支持）确保延误节点尽快完成。
二、三级节点的黄灯或红灯警告，由项目第一负责人牵头组织各方资源（必要情况下可寻求区域的资源支持）确保延误节点尽快完成。
总之，任何一个动作，都要为节点的实现而服务。
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