分享一本经营管理类的书——《蓝海战略》。想要创业，如何才能找到有需求的创业方向；企业如何制定蓝海战略，在日益竞争的市场环境中开拓蓝海市场。这本书的内容，或许会对你有所启发。
《蓝海战略2》一书强调两个方面：人及人类的精神，以及经过检验的进程和市场开创工具。
第一部分：蓝海转型（第1~4章）
第一章、超越最佳：
市场由蓝海与红海两种海洋组成，红海是所有现在已经存在的产业、企业组织为之厮杀和拼抢；红海战略是一种市场竞争战略。蓝海则是所有尚未开创的产业；蓝海战略是一种市场开创战略。
第一章应用一些案例主要阐述蓝海转型的重要性以及蓝海转型成功的关键之处。
蓝海转型成功的三个关键：
①第一，采用蓝海视角，以拓宽你的视野，改变旧有认知，识别新机会。
视野决定是否看得更高、更远。如果认知还停留在以前，思维固化，就难以发现新的机会；或者即便发现了新的机会，也会找不到切入点或一开始就被各种各样的困难阻断了尝试的脚步。
在所有的理论中，包括商业理论、军事理论等，军事理论永远是最先进、最先锋的，这不仅与军事理论的重要性有关，还与军事理论站在的层面更高有关。毕竟商业理论的失误损失的仅仅是金钱，但军事理论的失误损失的就是生命。
现有很多个人、企业，虽然在很努力地突破产业的现实零和竞争困境，却始终为之束缚。这与视线的局限性有关，如果不能拓展视野并将视角重新定向，那么为开启新的价值-成本前沿所做的努力就有可能与本身的初衷背道而驰。
②第二个关键是：要拥有开创市场所需的实用工具，并且得到适当的指导，指导如何应用它们，将蓝海憧憬变为商业上强有力的新型产品和服务，以开创新的市场空间。
正确的视角很重要，可以帮助我们提出不同一般的问题思路，改变我们的战略思维，这是方向性的，找到了方向，才知道目标所在。此外，我们还需要一套实现目标的方法。
③第三个关键就是转型进程要人性化，我们称之为进程的“以人为本”，它激发和增强人们的信心，唤起他们主人翁的责任感，从而推动进程的有效实施。
很多事的都需要靠人来实现，人是执行中的最重要的一部分，人们无法认同该战略，没有全心全意的支持你，就不能把战略下的每一个细节执行到位。
不能将战略的执行看成战略制定成形后的环节，而是要从一开始就将其建成战略的一部分，否则人们就无法认同它。
具体而言，整个进程将“任务微型化”、“亲自发现”和公平过程“这三点贯穿始终。
第二章、市场开创战略的基础概念：
第二章阐释了你需要了解的有关市场开创方面的核心概念和机制，辨析了现有的一些概念混淆，澄清了市场开创战略到底是什么，又如何运作的问题。
对于市场开创，有些人认为只有去破坏或者颠覆一个现有市场，才能开创一个新市场。也有人认为，技术才是开创新市场的关键，毕竟市场开创属于创新范涛，甚至有些人认为市场创新是创业者的事情，与创业者精神属于同义词。
但事实上，无论是哪种，创造性破坏和颠覆性创新只是画面的一部分。
创造性破坏这个具有矛盾意味的名词是奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特提出来的。他认为，尽管现有市场中存在竞争是件好事，但随着买方的需要被满足，利润在竞争中流失，最终会出现收益递减的情况。由此，他提出经济增长的真正引擎在于开创新市场。然而，他认为这种开创是依靠破坏来实现的。
创造性破坏是在先进技术、产品或服务出现时发生的，此时新生事物破坏了旧有事物。而颠覆性创新则是从此等技术的使用开始的，这种技术逐渐改进，最终跨越次等和先进之间的分水岭，并在此过程中，淘汰了原先的市场领先者。
相比创造性破坏，颠覆性创新更常见，现有很多创新均为颠覆性创新。颠覆性创新的独特之处在于它认识到在一个产业中兴起的技术并不一定是熊彼特所讲的先进技术，而是可以像特洛伊木马那样，最初并非以本来面目示人，而以次等面目示人，仿佛对主流市场不会造成威胁。最终结果是主流厂家对其熟视无睹，当醒悟过来时却已经为时已晚。但无论是创造性破坏和颠覆性创新都有一个共同点，就是它们都强调现有企业和市场被淘汰。
在讨论市场问题上，这两者如果仅关注其中之一，未免会导致片面的认知。作者为了描述包含这两种淘汰形式的市场开创行为，将它们统称为“颠覆性创造”，这个词范涛更广，覆盖了由淘汰驱动的市场开创的所有——而不是部分——机会空间。
虽然由创造性破坏或颠覆性创新所驱动的颠覆性创造很重要，却还有一大半市场开创的机会没有被包括进去。我们的研究显示，很多新市场的开创，并不是以颠覆现有市场为代价的。
【非颠覆性创新也能创造新市场及增长】
有些企业，并没有破坏或颠覆现有市场，而是开拓新的价值-成本前沿，开创新的市场空间。例如药物“万艾可”（即伟哥）并非颠覆性创造，其可治疗勃起障碍，解决了先前普遍而未解的问题，所以一下子风靡世界，需求迅速增长，很快就发展成价值数十亿美元的生意。
【应该掌握全局，战略思维应要考虑更全面】
很多时候，思想的局限性会决定我们视野的局限性，我们去找寻什么，就决定了我们能看见什么。
当我们认定，开创新市场的唯一方式就是颠覆旧有市场，那么就很容易错过非颠覆性创造的机会。人们往往容易将注意力集中在现有市场的核心部分以及如何颠覆现有秩序上面。这就限制了他们的视野，令他们对非颠覆性市场开创行动的宝藏视而不见。
所以，在企业制定战略时，应该把非颠覆性创造包括到你的战略思维中，市场开创战略的完整模型，应该是包括颠覆性和非颠覆性创造，因为这两者是相辅相成的。它们各自都能开创新市场，但合在一起就能开拓新的价值-成本前沿，创造增长。
【市场开创战略的完整模型】
哪些市场开创战略导致颠覆性创造，哪些又导致非颠覆性创造？
- 问题的答案取决于一个组织在市场开创行动中所要解决的问题。
我们的研究显示，有三种制定市场开创战略，以及实现相应的蓝海转型的基本方法。你可以：
①为产业现有的问题提供突破性的解决方案；【找问题最优解】
②重新定义产业的现有问题，并予以解决；
③识别并解决一个全新的问题或抓住一个全新的机会。【发现需求，识别机会】
【为产业现有问题提供突破性的解决方案】
当一个组织为产业的现有问题创造突破性解决方案时，它就从始至终在向现有企业和市场的核心发起攻击。
例如：关于音乐播放器的历史迭代，与最初的卡式录音带相比，CD光盘是一项突破性方案，解决了如何更好存储和播放录音的问题；而MP3又取代了CD光盘，成为更好的解决方案。
因此，开发对现有产业问题的突破性解决方案，其主要效果是，旧有产品被新产品颠覆。现有市场从核心开始被重建，市场边界向外扩展，红海也就变成了蓝海。
突破性解决方案的提出，也意味着新需求的发现，对于顾客范围的扩展，市场重建以及边界扩展有重大意义。
【识别和解决全新的问题或抓住全新的机会】
除了为产业现有问题提供突破性的解决方案，将红海转变为蓝海之外；另一方面，一个组织或企业还可以通过识别和解决全新的问题来创造和抓住新机会，在现有产业边界以外开创新市场。【这种情况基本不会涉及颠覆性创新】
如“万艾可”（即伟哥）解决了之前没人去解决的问题。
我们的增长模型显示，解决全新的问题或抓住全新的机会，会导致非颠覆性创新，因为新市场基本不会吃掉现有产业的核心，甚至也不会蚕食其边缘。
【重新定义和解决产业的现有问题】
除前面两种战略外，还有另一种市场开创战略——即重新定义和解决产业所关注的问题。
重新定义问题能使一个组织改变原先的假设，用新的和创造性的方式重建产业边界。在这种战略下，颠覆性和非颠覆性创造都可能发生。
重新定义产业所关注的问题，扩展视野，突破思维的限制，开创新的市场空间。如SEB集团重新定义产业所关注的问题，将之从如何生产出最好的炸薯条机变为如何制作出无需油炸、香嫩可可、有益健康的薯条。
简单地说，为产业现有问题提供突破性解决方案，通常会导致颠覆性创造。识别和解决一个全新的问题，或抓住全新机会，往往会有非颠覆性创造。而重新定义和解决产业的现有问题则既有颠覆性创造的成分，也有非颠覆性创造的成分。
【瞄准价值创新，而不是技术创新】
虽然技术创新者能够下出很棒的蛋，但他们往往不是最终孵出鸡的人。一项成功的市场开创战略要关注的不是如何生出技术创新这个蛋，而是如何孵出那个鸡，以获得商业上的成功。
#最关键的还是技术商业化的问题，技术只有能够商业化，才能实现其最大的价值#
要想成功开创新市场，必须集中力量提供买方价值的飞跃，而不仅仅是实现技术创新本身。
事实上，很多时候成功的市场开创战略完全不依赖于技术创新。当企业错误地认为开创市场要依靠突破性技术时，企业组织就容易对一些产品或服务拔苗助长，它们要么太前卫——先于时代、过于深奥和复杂，要么就是缺乏开创新市场所需的相关生态系统的支持。事实上，很多技术创新为它们的企业组织赢得了荣誉奖项，却没能开创和占领新市场。
蓝海战略正是建立在这一认知之上。正如价值创新是市场开创的基石一样，成功的蓝海转型只有在开拓出新的价值-成本前沿，实现前所未有的买方价值的情况下，才可能发生。价值创新需着眼于创造买方价值，而不是追求技术的精妙。
【创业者不是新市场的唯一开创者】
想要让市场开创成为企业所奉行的战略的一部分，它就不能是随机的、高风险的、通过试错来实施的行动。它必须是一个可靠的、可反复实施的过程。否则，无论企业多么需要采取市场开创行动，它们都不敢投入相应的资源。
所有的努力是否成功，仍有概率上的规律。所有战略倡议，无论是红海行动还是蓝海行动，都是如此。然而，战略的目的就是增加成功的概率，而这恰恰是蓝海转型进程所能起到的作用。
“《蓝海战略2：蓝海转型》Blue Ocean Shift”读书笔记，以上为第1~2章核心内容，更多内容后期继续分享！
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