浙江在線-健康網4月12日長興訊（浙江在線記者 尉潔婷 通訊員 汪亞傑 朱佳歡） 4月11日至12日，國家衛生健康委員會“全面推進縣域醫共體建設，構建整合型醫療衛生服務體系”新聞發佈會在長興舉行。這是國家衛健委新聞發佈會首次“花落”縣域城市，而在這場發佈會上，長興縣人民醫院（浙大二院長興院區）被頻頻“點名表揚”。為什麼一家縣醫院可以讓省級醫院院長站臺背書，而且還被國家衛生健康委體改司司長梁萬年多次提及？
“所謂整合型醫療服務體系建設，就是要把大醫院的資源引下來，把縣醫院做強，再把基層能力提升。”浙江省衛生健康委巡視員馬偉杭在會前調研時表示，國家衛健委新聞發佈會為什麼選在長興辦？長興縣人民醫院就是一個“樣板窗口”，院長徐翔的“三重”身份就是最好的詮釋。
長興縣人民醫院作為長興縣域唯一的綜合性三乙醫院，從2015年11月主動“攀親”浙江大學醫學院附屬第二醫院（下簡稱浙醫二院）縱深推進緊密型醫聯體建設，直至納入浙醫二院醫療集團統一管理，再到2017年9月起陸續“牽手”8家鄉鎮（街道）醫療衛生機構，2019年正式組建單一法人的醫共體集團，在綜合醫改方面彰顯了龍頭作用，走出了一條貫通省縣鄉三級的整合型醫療服務體系建設之路。
新聞發佈會上，浙醫二院院長王建安在介紹長興醫聯體建設時說，“我們從2013年啟動‘雙下沉’項目，在長興探索了模式革新，將長興縣人民醫院納入浙醫二院醫療集團，人財物統一，行政隸屬、政府投入不變，以價值導向推動縱向有機整合。”
“在推行‘雙下沉’過程中有沒有感覺到什麼難點，又是如何解決的？”面對健康報記者的現場提問，王建安回答說，“難點主要集中在三個，一是人才培養，二是管理提升，三是長效機制。”
對於人才培養，王建安表示，“輸血不易，造血更難，特別是能不能打造一支當地醫院真正穩定的人才隊伍，是考量“雙下沉、兩提升”成功與否的重要表現。浙醫二院在人才培養方面做了一些探索：一個就是定人，哪些人準備作為後備人才培養，精選人才很重要；二是定內容，特別要針對當地不同情況，結合當地的軟硬件條件，對一些比較高水平的技術操作等領域重點培養。三是定導師，每個被培養的對象要有1-2名導師，從不同角度對他們的能力提升需求進行定點培養。”
關於管理提升，王建安認為，“雙下沉”過程中不僅僅要帶去技術，帶去一些能力的提升，還有很重要的一點，是要整體帶動當地醫院全方面的管理提升，特別是優秀文化的植入，這一點非常重要。王建安表示，“只有把優秀文化植入了，管理綜合能力提升了，醫院風貌改變了，人才才留得住。”他以長興縣人民醫院來為例說，“這幾年在我們的幫扶下，特別是在我們派出的徐翔院長的超常努力下，真的發生了巨大的變化，整個醫院文化氛圍完全不一樣，一方面為患者服務，一方面為員工服務。而且不太多見的是，吸引了外地大學正值盛年的教授、研究生導師調入長興縣人民醫院，擔任心內科主任，這是非常不容易的。如果沒有醫院整體氛圍的改變、實力的提升，是不可能吸引到這樣優秀的高層次人才。”
就如何建立長效機制，王建安表示，這種長效機制是多途徑、多角度的。對幫扶醫院、對大醫院來講，就是如何實現“要我去”和“我想去”之間的有機結合。既要有情懷和理想的一面，又有一種確實能看到在這種發展過程當中，有自我發展和提升以及相應責權利統一的這一面。這個方面是非常值得探索的，不是一蹴而就的事情，浙醫二院在長興就做了人財相對統一管理的機制探索。
橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。五年間，長興縣人民醫院闖出了一條怎樣的“樣板”路呢？
長興縣人民醫院（浙大二院長興院區）院長徐翔向記者們介紹刷臉結算
上聯省城：從“被幫扶”到“共辦院”
2015年11月長興縣人民醫院掛牌“浙醫二院長興分院”，浙醫二院院長助理徐翔下派長興擔任執行院長、法人代表，一場意義深遠的“合作大戲”由此拉開。
“只要有利於人民健康的事，我們就大膽去幹”，得益於地方黨委政府的開放開明，院長年薪制、中層年薪制、績效考核制、全員聘任制、編制備案制、職業年金制、工資總額制等一系列體制機制改革相繼在長興縣人民醫院先行先試，為醫院發展注入強大動力並帶來日新月異的變化，快速推動浙醫二院與長興分院從幫扶關係走向共同辦院，2017年8月“浙醫二院長興分院”改掛“浙醫二院長興院區”，“一字之差”的變化，標誌著一個橫跨省級醫院與縣級醫院的緊密型醫聯體正式誕生。2018年1月，浙醫二院長興醫聯體建設再跨一步，浙江省衛計委批准成立浙醫二院醫療集團，由位於杭州的浙醫二院解放路院區、濱江院區和位於湖州市的長興院區組成，3月23日長興院區開出第一張蓋有“浙江大學醫學院附屬第二醫院醫療集團長興醫院財務專用章”的發票，成為國內首個跨省縣區域、突破行政管理層級、人財物一體化管理的醫聯體集團。
浙醫二院長興醫聯體成功運作的要義在於“創新”和“實幹”。自2015年簽約合作開始，省城優質醫療資源大批下沉，每個星期不少於35名浙二專家，按照每週或每兩週固定一天的模式，在長興坐診、手術、查房、授課，並“一對一”帶教長興本地醫生。同時，在長興18個臨床科室建立教授級專家工作站，4名省城專家分別兼任肝膽胰外科、胃腸腫瘤外科、病理科和婦產科主任，著力打造輻射浙北區域的腫瘤中心、眼科中心、肝膽胰中心、呼吸中心和心臟中心。同時，長興院區醫護人員每年赴浙醫二院業務進修超過40人次，院領導班子、30名職能科室負責人和近50名臨床醫技科室負責人也分批前往浙醫二院參加管理輪訓。人員的互通互融，讓“一家人”的感覺越來越明顯。期間，雙方還於2017年2月在病理科探索建立“科聯體”模式，長興院區的組織標本，通過數字病理遠程會診平臺傳輸到浙醫二院病理科，半小時內就能完成病理診斷。
“長興院區和浙二總院就是一家的”，浙醫二院婦產科專家金敏，每週一次來長興坐診已有三年多時間，被當地不少不育不孕夫妻譽為“送子觀音”。“來這裡上班，我們一直當自己的醫院一樣來工作。”金敏在這裡帶教的有本地專家，也有規培生，她說最大的心願就是把技術留在這裡，讓患者掛長興院區的號，享受到浙醫二院同質化的醫療服務。
“縣域醫院的學科建設，最稀缺的資源是人才。原來我們想招一些優秀的本科生都很難，如今在浙醫二院醫療集團這面大旗的召喚下，碩士生報名大有人在，更令人可喜的是，還成功吸引了外地三甲醫院專家的眼球。”徐翔如是說。梧高鳳必至，花香蝶自來。2018年長興院區成功引進博士1人，碩士8人，本科69人。
李世強，河北醫科大學第二醫院的醫學博士、主任醫師、副教授，“CTO老夥計”俱樂部成員之一（CTO“老夥計”俱樂部是在中國科學院院士、中華醫學會心血管病分會主任委員葛均波院士指導下，由中國冠心病介入治療領域志同道合的中青年專家自發成立的學術隊伍。現已匯聚兩岸三地49名心臟病介入診療權威專家）。當浙醫二院醫療集團拋出橄欖枝時，對浙醫二院冠脈介入團隊仰慕已久的他說，“人往高處走”，毅然選擇加盟。李世強原本可選擇留在杭州的解放路院區工作，在深入考察、多方對比後，最後卻認定了長興院區。“不管是區域經濟發展、醫院軟硬件水平、心內科團隊現狀，都更適合我一展抱負。”團隊領頭雁的加盟，給長興的心血管介入技術帶來質的飛躍。
“對於長興院區，如果說起初兩年是幫扶，今天已經不是簡單意義上的‘幫’，而是融為一體、共同發展。”浙醫二院院長王建安表示，實行人財物統一的集團化運作後，長興院區就真正成為浙醫二院的一部分，突破了“你是你的、我是我的”這個瓶頸，是浙江乃至全國醫聯體建設的一次跨越。
中間崛起：從“跟著學”到“自己跑”
家門口來了大醫院，不僅讓長興及周邊患者擁有了滿滿的獲得感，當地醫療技術能力和醫院管理水平的提升也是立竿見影。一組變化的數據，展現了這家縣域醫院在融合“優質基因”後的“蝶變”之勢。2016年到2018年的三年，醫院門急診人次和出院人次每年保持10％以上的增長；在藥佔比從40%遞減到28%的同時，醫療業務收入每年保持15％以上的增長。特別值得一提的是，在浙醫二院專家參與手術量逐年減少的情況下，長興院區四類高難度手術量年均實現48.49％的高速增長，從2015年的901臺增長到2018年的2933臺。
自己的醫院強起來了，是員工最引以為榮的。在浙醫二院的指導下，長興院區消化內科和麻醉科聯合開展的無痛胃腸鏡檢查技術，本地醫生已經駕輕就熟，月均檢查超千例，在湖州地區遙遙領先，ERCP、ESD等內鏡下治療技術也成熟落地，帶動了胃腸腫瘤外科快速發展，2018年腸癌手術突破100臺；從無到有的心臟支架手術，2018年獨立完成410例，其中急診70餘例，水平不亞於一些市級三甲醫院；眼科的“白內障超聲乳化+人工晶體植入術”一年完成980例，手術量排全省各大醫院第16位，湖州地區第一；急診醫學科2016年8月打通與浙醫二院的空中急救走廊，實現空中急救常態化，目前已直升機轉運病人18例，構築起地空一體的救援體系。
“互聯網＋醫療”的惠民應用，同樣緊跟時代步伐。長興院區於2017年8月建立網絡醫學中心，打通與浙醫二院的信息鏈路，藉助共享的雲系統，實現院際間數據共享、電子病歷互通，具備遠程視頻會診、遠程醫囑互認等功能。經浙二專家遠程會診後，符合住院條件的可“一鍵轉診”入住浙醫二院病房。不僅如此，患者若有需求，還可以申請“跨國會診”。2019年3月26日，長興院區醫生依託浙醫二院網絡醫學中心平臺，向美國加州大學洛杉磯分校醫學中心的腫瘤外科主任蒂莫西• 多納休發起視頻會診，就長興一名胰腺癌中晚期患者的治療方案進行了“面對面”的商討。
長興院區的“蝶變”始於浙醫二院，也不囿於浙醫二院。汲取浙醫二院精細化管理的內涵，長興院區跟著患者腳步的“最多跑一次”改革走在了前列，從掛號、檢查、結算到住院、出院、轉診，一系列創新舉措徹底顛覆傳統就醫流程。
2019年3月8日，51歲的費先生因為腳部疼痛來院就診。當分診護士告知無需掛號，只要在醫生診間門口的電子屏幕刷卡取票即可，陪同看病的妻子不禁感嘆：“看病都不用掛號了，這兩年人民醫院變化真大啊！”更讓他們驚訝的是，不僅看病不用掛號，付費也不用排隊，在醫生診間即可手機支付，而醫院推出的醫後付更是開全省信用醫療先河。凡持長興農商銀行社保卡的患者，激活賬戶後，診療費自理部分少於100元時，可離院再支付。
“醫院強不強，病人是用腳來投票的。”徐翔認為最具說服力的是病人的迴流。2016年長興縣域內病人外出住院比例首次出現負增長，較2015年下降9.49個百分點，病人迴流9400人次，按照住院均次費用縣域內外差額6500元計算，可為地方醫保節省開支3800萬元。2017年和2018年，每年病人迴流保持在4000人次左右。
如果說技術的提升是擺在眼前的，那麼文化的影響將是深入骨髓的。走進長興院區門診大廳，首先映入眼簾的是一幅基於照片創作的油畫，那是浙醫二院首任院長梅藤根的“鞠躬圖”。在醫院歷史文化長廊的展示中，長興院區“以病人為尊”的服務理念同樣源於浙醫二院的“患者和服務對象至上”。這些文化理念的延承，正改變著一家縣域醫院的內在氣質。
“建設一家安全、高效、人文、和諧的高品質醫院，立足浙北、輻射蘇皖，經過三到五年的努力，成為具有相當影響力的區域性醫學高地。”這是徐翔心中的願景。
浙二專家到長興的家庭病房指導
下通鄉鎮：從“縣級強”到“縣域強”
“如果說‘雙下沉、兩提升’促成了緊密型醫聯體建設，解決了縣級醫院龍頭帶動不強的問題；那麼縣域醫共體就是要把縣鄉兩級醫療衛生機構組成‘一家人’，形成管理、服務、利益、責任和文化“五大共同體”，這是破解‘基層不強’、推動實現‘鄉活’的根本出路，也是改革的主戰場。”浙江省衛健委黨委書記、主任張平在新聞發佈會上如是表示。
2019年，長興縣域醫改步入醫共體建設集團化管理新時代。3月6日，以長興縣人民醫院為牽頭單位，聯合8家鄉鎮衛生院（街道社區衛生服務中心）的醫共體集團授牌成立。
醫共體集團實行黨委領導下的集團院長負責制，集團黨委為醫共體集團最高決策機構。集團行政領導班子吸納每個成員單位的主要負責人，享有平等的發言權和投票權，鼓勵成員單位共同參與集團治理。九大管理中心組長由人民醫院領導班子成員兼任；各管理中心設立辦公室主任，全職參與中心的管理工作；除財務管理中心外，每個管理中心吸納若干名成員單位的領導班子成員，以副組長的身份參與各管理中心的工作。
集團下設人力資源管理、財務管理、物資集中採購調配管理、醫療業務管理、健康服務管理、資源信息共享管理、醫院感染管理、醫保管理和黨群服務管理等“九大中心”，實施“人財物等八統一、文化理念相融合”為核心的運行機制。
“集團成立後，人民醫院和8個成員單位就成了一家人。我們要實現管理、技術、服務、文化、員工素養和績效管理的同質化，從根本上提升集團全體員工的歸屬感。”徐翔坦言，醫共體建設不可能一蹴而就，一路上會遇到很多未知的困難。從單體到集團，不是簡單的“1+1”，如何讓兩個不同內涵的1發生化學反應才是最大的挑戰。
接下來，長興縣人民醫院醫共體集團將開展以節支為目標（總額包乾）、以服務量為導向（當量考核）的業務管理。在“節支”的要求下，基層醫療機構的工作重心從預防和治療兼顧的醫療服務模式向預防為主的健康服務模式轉型，基層醫療服務的內容從“醫治百病”向常見病的標準化治療和慢性病的規範化管理轉型。在“服務量”的要求下，基層醫療機構進一步完善家庭醫生簽約服務和公共衛生服務，滿足轄區居民的當務之需。
“既要縣級醫院強，也要縣域醫療強，讓群眾在家門口看得上病、看得好病。”徐翔期待通過醫共體建設實現這樣的目標。
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