在賣場一片低迷的情況下，福建翼盛通公司卻能讓蘇泊爾小家電在一個廈門某國美賣場實現300萬元的業績。對此，翼盛通公司張總說，終端是窗口，公司是後臺。終端導購員要按照公司既定的戰略方針，通過“兩個轉變”和“三個堅持”做強終端，做活賣場，讓競品輸的心服口服。
有著多年空調行業經驗的福建翼盛通公司，在2016年接手了蘇泊爾小家電廈門市場的運營。雖然有賣場的運營經驗，但是翼盛通公司並沒有任何小家電行業的管理基礎。於是，在接手小家電的項目時，翼盛通公司採取了保守的做法。一方面保留原有的團隊，然後用半年的時間，查找原有經營和管理體系中存在的漏洞和問題，制定新的管理制度。
細節的管控才能改善經營質量
一個公司經營不好，要麼戰略有問題，要麼是管理的問題。一般情況下，代理商公司經營不好，大都是跑冒滴漏造成資源的浪費以及產品的議價能力弱等管理問題。例如，公司缺乏對終端銷售的掌控力，導致賣場裡導購員說了算，導購員想賣什麼產品就賣什麼產品，導購員想賣什麼價格就賣什麼價格。其實，對於導購員來說，產品的價格越低，銷售的難度越小。所以，導購員最願意銷售特價機。如果公司缺乏監管體系和對產品的基礎管理，導購員就隨意變動產品在終端的零售價格。導購員降價銷售的結果是公司要承擔因為商品降價造成的負毛利。一個導購員這樣做了，公司沒有任何措施，其他的導購員也會跟著效仿。雖然這種情況不是頻繁出現，但是幾十家賣場，上百個導購員，積少成多，賣場每年由此產生了較大的虧損。
翼盛通公司發現這種情況之後，從源頭管理開始，由財務部門監管每一單賣場銷售的產品價格。任何一臺低於公司定價銷售的產品都要有主管簽字，否則由導購員個人承擔損失。一個導購員違規被處罰之後，其他的人就不敢再擅自降價銷售產品了，產品銷售很快就規範了。
其次是庫存滯銷商品的快速消化和殘次品嚴格管理。貿易型公司的盈利很多時候是靠庫存。庫存大了，所有的資金和風險都會增大。很多代理商公司垮掉也是因為庫存過大資金無法週轉。翼盛通公司通過各種手段，發動員工做庫存滯銷產品的消化。
代理商倉庫裡都會有殘次品庫。一臺殘次品的出現往往可以抵消十幾臺正品的銷售利潤。一個公司一定要保持合理的殘次品比例，減少一臺殘次品就是多了十幾臺常規產品的利潤。殘次品的出現可以分為幾種情況，一種是工廠出來送到倉庫時已經壞了，這種情況可以找工廠索賠；第二種是物流配送到門店的途中造成的，物流公司要賠償；第三種是終端導購員管理不善，就要由導購員來賠償；第四種是顧客不小心損壞的，要由顧客賠償。所以，每一臺殘次品都是有出處的。建立了嚴格的商品管理制度，哪個環節造成了商品的殘次，責任人就要照章賠償。倉庫驗收員在驗收的時候會認真觀察每一個包裝箱，箱體外部出現磕碰痕跡的，必須開箱驗貨，發現商品損壞立即拍照上傳給廠家做退換貨或者索賠；物流配送人員在搬運產品的時候也格外小心，野蠻裝卸沒有了，殘次品的出現自然也大幅度減少；有了嚴格的管理制度，賣場的導購員看管產品也更加註意，減少因為顧客過失導致的商品損壞。多管齊下之後，出現殘次品的環節得到控制，公司的毛利也就隨之提高了。
再有就是資金的週轉。為了提高資金週轉率，凡是超過預算的資金支出，項目負責人要繳納資金的利息，或者停止財務撥款。資金量使用越大，支付的利息越多，項目的利潤肯定會受到影響。而沒有了公司資金支持，項目部就很可能完不成任務，團隊中所有人的利益都會受到影響。
建立自上而下的營銷理念
要想提高資金的使用效率，就要建立自上而下的營銷理念。有的代理商認為終端是與消費者最近的地方，導購員自然最知道消費者喜歡什麼產品。於是，在向工廠訂貨的時候，都是將終端導購員的需求彙總給業務人員，業務人員再彙總到主管向廠家訂貨。導購員喜歡銷售哪款產品，哪款產品就賣的快，訂單量就高。因為在導購員的考核機制中，他一定願意銷售低價產品，訂貨也是傾向於低價商品。所以，導購員下的訂單都是299元，399元這樣的低價產品或者是特價機。大量銷售低毛利產品，公司的盈利從哪裡來？這種做法跟公司經營的目標是不一致的。因此，嚮導購員要訂單的做法是錯誤的。在自上而下的營銷理念中，品牌的操盤手理解品牌的思路和規劃，才是營銷的主導者，操盤手讓導購員賣什麼，他就要賣什麼，因為操盤手最清楚哪款產品最賺錢，哪款產品最好賣。在操盤手的規劃中，最先銷售的是既好賣又賺錢的產品；然後是賺錢但不太好賣，需要一定的推廣手段的商品；最後再賣那些好賣但是不賺錢的產品。因此，操盤手計劃當年實現8000萬元的銷售額，他會將業績做全面的分解，哪幾個品類、哪幾個型號貢獻多少銷售額，多少毛利，再分解到每個月要達成的目標。規劃做好之後，要從內到外做宣貫，讓團隊的業務人員和每個賣場的導購員都要知道，這個系統、這個門店今年的任務和目標是多少，要賣哪些型號，佔比是多少，每個月的銷售目標是多少。達到這個指標大家有什麼獎勵，達不到這個指標團隊會失去什麼等等。而且，要讓每個營銷人員都知道，公司的倉庫也是按照這個規劃來備貨的，如果不按照這個規劃銷售，就意味著無貨可賣，這才是導購員最擔心的。
統一了思想之後，就像正規軍打仗一樣，確保同一個時間段內，每個終端重點推的產品都是一樣的。而不是這個門店主推這個產品，那個門店主推的是其他的型號，從而導致庫存型號非常分散，有的型號經常斷貨，有的型號出現滯銷。只要公司想推動的型號，不管怎麼樣，都要說服客戶。有了這個銷售規劃和目標之後，大家努力的方向就清晰了。不會出現賣場裡有銷售量沒有利潤的情況。滯銷品數量減少，庫存結構改善，經營才能更加良性。因此，接手兩年後，翼盛通公司2018年蘇泊爾小家電的毛利比上一年增長了3個百分點。
導購員的“兩個轉變”和“三個堅持”
2018年，翼盛通公司經營的廈門某國美賣場，年度銷售蘇泊爾小家電超過300萬元。這在行業內是非常罕見的。即便是北上廣深等大城市，也很難做到這個單店業績。更何況是在賣場客流量大幅下滑、人人都網購的背景下，一個小家電品牌單一賣場實現300萬元，肯定不是一日之功。
翼盛通公司總經理介紹，除了蘇泊爾小家電品牌和產品品質做背書以外，最主要的是翼盛通公司近兩年一直在強化導購員的“兩個轉變”和“三個堅持”。
第一個轉變是導購員自我定位的轉變，要從一個賣手轉變為消費者的生活顧問。
第二個轉變是將一錘子買賣轉變為社群經營。
這兩個轉變體現在時間上就是三個堅持。
第一個堅持就是要將每個買了產品的顧客都加微信好友，後期為他們提供增值服務。這些增值服務包括定期給客戶回訪，瞭解產品的使用狀況；根據季節的變化，為客戶提供食譜和做美食的小視頻等；邀請客戶帶著家屬參加週末的美食沙龍，一起製作美食，增進與客戶的感情，增加更多對產品和品牌的認知；堅持免費為顧客送貨上門服務，並且攜帶吸塵器，在上門服務的過程中，提供一些清掃方面的服務；為客戶提供其他生活方面的幫助，例如，客戶要買冰箱洗衣機，協助客戶做出正確的選擇；為客戶提供家教、就醫養生等生活方面的幫助，讓客戶產生粘性。
第二個堅持是深入到社區，積極開展社區活動。 通過社區活動，一是推廣產品，二是推廣品牌，三是推廣自己，增加粉絲量。
第三個堅持就是堅持做微商，每天在朋友圈發佈產品和促銷信息。
做到了兩個轉變和三個堅持之後，這個導購員就由賣手轉變為顧客的銷售顧問。
銷售顧問是什麼樣的呢？只賣對的商品給顧客，而不是讓顧客去海選。賣對，首先要了解顧客的需求，然後幫助顧客做選擇。這個選擇一定是站在顧客的角度是正確的，而不是什麼貴推薦什麼。如果顧客住在出租屋裡，那就要賣給他性價比最高的產品；如果顧客是中產，那就要給他選擇一款高品質的產品；對於土豪，不給他選擇最貴最高大上的產品，他就不會開心。告訴顧客這個選擇是對的，並確保他使用這個產品之後效果是最好的。如果有了兩次三次這樣好的推薦，顧客都非常滿意，那以後他對這個導購員就會產生絕對的信任，買什麼都要交給這個導購員了。當顧客想買什麼電器產品的時候，只打一個電話，告訴導購員他想買什麼就OK了，後續的都交給這個導購員做主了。這個顧客其實就是最忠實的粉絲。如果導購員與顧客達到這樣的信任，銷售的就不僅僅是產品了，而是個人的信譽了。
與顧客建立信任的前提是要站在他的角度上幫他考慮，慎重選擇商品，不要讓他失望。如果有一次坑他，那就會失去這個顧客。每個顧客都是流量，如果把顧客留住，讓顧客對導購員產生極度的信任，就是導購員的核心資產。留住顧客之後，營銷的成本就變得非常低了，甚至會把周圍的親朋推薦過來。
廈門這家實現300萬元銷售額的國美，導購員就是靠粉絲來運營的。競品看到蘇泊爾的生意這麼風生水起，曾經派出四五個精銳導購員來到這個店裡，但是半年之後還是鎩羽而歸。因為他們發現，蘇泊爾的產品很多都不是顧客上門買走的。但是訂單卻一張一張地開出去，銷售額在不斷地增長。這樣的導購員不僅僅是代理商需要的，也是賣場最需要的。賣場也深知，顧客來這裡買東西，並不是衝著賣場，而是因為這個導購員。久而久之，賣場也會將一些傾斜性的資源給這個品牌，以免導購員流失到其他的賣場。
反過來看，如果賣場始終以這樣的理念經營的話，每個賣場都會顧客迎門的。很多家電賣場都提出過培養金牌銷售顧問的理念，但是他們的出發點是以利潤為導向，金牌銷售顧問的核心是如何提高客單價，所以什麼貴就推薦給顧客什麼產品。而不是站在客戶的角度選購商品。久而久之就失去了顧客的信任，金牌導購的打造也就不了了之了。
如果從經營顧客的角度出發，家電賣場多年來的經營模式都是錯的，方式都是簡單粗暴的。做一場活動，拉動多少銷售額。僅此而已。真正經營顧客，要將顧客購物之前，購物之後，都提供有針對性的服務，讓顧客產生對店面的粘性。所以，現在的家電賣場握著幾百萬的會員信息，不知道去哪裡找客戶，也沒有銷售額。甚至是拿賣場的信譽做背書，做一些飲鴆止渴的營銷活動。這隻能加速賣場的死亡。
現在的線下賣場確實與幾年前不能同日而語。但是賣場也有線上不具備的優勢，也有自己忠實的購買群體。直觀，體驗，溫情，這些都是要通過導購員傳遞給顧客的。作為品牌的代理商，堅持執行品牌戰略的基礎上，用人性化的模式，才能真正將賣場的流量轉為留量，實現代理商的價值。
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