中國郵政要想重新收復“長三角”快遞市場，當務之急是解決什麼能管，什麼不能管；什麼應該管，什麼不應該管的問題。這是來自國家郵政局的聲音。
重新奪回在寄遞市場應有的地位；為將中國郵政打造成為行業的“國家隊”而奮鬥。這是中國郵政集團公司的目標。
能不能管，該不該管，這個問題就如同“經濟學鼻祖”亞當·斯密一直強調的：沒有人去決定你該做什麼，你該生產什麼，決定的是市場。
為將中國郵政打造成為行業的“國家隊”而奮鬥。如果不想面臨“國足”一樣的尷尬，那麼，中國郵政就當正視“寄遞事業”這幾個字，真正將寄遞業務當作事業來經營，贏得應有的市場地位和“國家隊”身份。
總之，無論是解決“管”與“不管”的問題，還是研究為之奮鬥的方向問題，“市場”都是關鍵詞。
（“長三角”寄遞市場新聞調查上篇《問“長三角”誰主沉浮》見1月23日4版）
下好“市場”先手棋
發揮市場在資源配置中的決定性作用。
——在中國共產黨第十九次全國代表大會期間被寫入黨章
競爭是以一種破壞性的方式對經濟秩序進行重新組織。
——諾貝爾經濟學獎獲得者 托馬斯·薩金特
中國有句俗語：上有政策，下有對策。這句俗語中有“納什均衡”（即非合作博弈均衡，在一個博弈過程中，無論對方的策略選擇如何，當事人一方都會選擇某個確定的策略，則該策略被稱作支配性策略。如果兩個博弈的當事人的策略組合分別構成各自的支配性策略，那麼這個組合就被定義為納什均衡）的影子，人們會根據上面的政策來調整自己的對策。除此之外，還有另外一句古訓：人無遠慮，必有近憂。當我們去分析人們日常行為的時候，我們更需要去理解人們所處的大環境。
對於對策的迫切需要，上海市郵政管理局副局長餘洪偉的話很有代表性：“從宏觀出發，中國郵政應該立即站在‘長三角’一體化發展國家戰略的高度，根據《長江三角洲地區快遞服務發展“十三五”規劃》的內容，出臺相關意見、辦法，指導‘長三角’郵政企業根據市場變化和企業現狀，在一定程度和範圍內實現自主經營管理。”
而因沒有“遠慮”而導致的“近憂”則體現在2019年中國郵政集團公司工作會議上對企業發展中存在的風險和問題的充分認識：“與行業先進相比，我們落後了。”有人戲稱中國郵政的寄遞現狀好比“1.0版本”，而競爭對手的發展現狀早已到了“4.0版本”。
那麼，“1.0”會被“4.0”KO嗎？
在採訪中，記者聽到這樣一個例子。20多年前，外貿企業在滬杭之間送一份報關單得花一週時間，以至於有人願意花50元僱人搭火車連夜遞送。類似的例子還有寄件、收件都要本人跑去郵局排隊，不可能宅在家裡等人上門收寄。而這一現象已成為快遞市場的明日黃花。
國家統計局中國經濟景氣監測中心相關負責人認為，快遞行業的高速發展，不僅代表了消費升級，更重要的是通過快遞的連接打破了邊界，使整個國家成為統一而高效的市場，市場在資源配置中逐步起到決定性作用。
圓通董事長：喻渭蛟
圓通董事長喻渭蛟也強調，壟斷格局中生長的市場機遇、郵政業政企分開釋放的巨大空間、郵政法出臺確立的行業法律地位、電商爆發帶來的需求井噴……快遞業從體制中的夾縫成長，踏準了一個個重要時點，並不斷倒逼體制改革。
當競爭對手在夾縫中快速成長的時候，反觀中國郵政，是否忽視了市場資源配置的決定性作用，沒有從經營戰略、網絡佈局、產品設計、服務理念、員工素質、薪酬制度等方面全面與市場對接；是否還僅限於行業本身來思考問題，沒有抓住在國家創新動力提高、消費結構升級和產業結構升級中產生的新機遇？
如果說這些“沒有”意味著中國郵政該“有所為”，那麼，什麼該“有所不為”呢？比如價格。市場經濟體制的核心是價格，可以引導資源配置。所以，價格改革往往被稱為改革的“牛鼻子”“清道夫”。對於“長三角”寄遞市場來說，理順定價機制對中國郵政非常重要。
湖州市郵政寄遞事業部包裹快遞部負責人陸錦芳的話道出了問題的實質：“我們迫切希望中國郵政能給基層經營單位自主定價的權力，畢竟每個地方的情況都不一樣，而且市場是瞬息萬變的，如果價格‘大一統’，肯定不符合市場規律。”
“同樣是寄一張發票，寄到北京和寄到杭州竟然都是20元。但是其他快遞公司都是距離越近價格越便宜。”江蘇南京的淘寶店主毛騰飛說。EMS規定，不分寄遞距離遠近，郵件首重的價格全國統一為20元（見圖1）。
在浙江義烏，中國小商品市場最繁榮的地區，2018年前11個月，這裡的快遞業務量達32.2億件，排名全國第二，但中國郵政在這裡的市佔率只有4.07%。“價格相差過大是市場佔有率低的直接原因。”義烏市郵政分公司總經理林豔說，“假設客戶發1000件郵件，選擇郵政就要比選擇其他社會快遞公司多支出1200元左右的費用，僅靠時限和服務，是很難和社會快遞公司比拼的。”在江蘇無錫，日均發件量接近1萬件的郵政快遞包裹業務大客戶的話印證了林豔的說法：“選擇郵政基於兩點：一是合作十幾年了，我們信賴郵政；二是郵政員工責任心強，服務質量高。但郵政也有很大的問題，就是價格沒有競爭力。現在我的成本還可以接受郵政的價格，但如果我的成本包不住郵政的價格，我一定會選擇其他快遞公司。”
眼下，是區域市場變革、行業對手競爭倒逼中國郵政去重新規劃地區結構、產品結構、市場結構和企業結構的關鍵節點，中國郵政要將“有所為”和“有所不為”迅速釐清，根據市場重新合理調配資源。這其中，不僅有定價機制的問題，以縮短時限為目的的流程再造也很重要。
如果不想被KO，行動迫在眉睫。
圍繞“再造”重佈局
流程再造從觀念再造開始。
——海爾集團董事局主席、首席執行官 張瑞敏
如果客戶的需求和市場發生了巨大的變化，企業的流程就必須要再造。
——著名管理再造專家 邁克爾·哈默
流程再造的核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程，從整體上確認企業的作業流程，追求全局最優，而不是個別最優。
在“長三角”地區，企業流程再造不能脫離開區域發展戰略，要依據國家頂層設計，重新審視郵政企業的管理方式和業務流程，施行自上而下的改革。上海社會科學院副院長、信息研究所所長王振表示：“近年來，一方面，上海跟浙江、江蘇、安徽等周邊地區之間，特別是大城市跟中小城市之間的發展差距明顯縮小，產業發展水平、人均收入水平等越來越接近；另一方面，‘長三角’地區的基礎設施大踏步前進，高鐵、跨江跨海快速交通、互聯網、物流體系等的發展，為一體化打下了很好的物質基礎，縮短了時空距離，讓資金、人才、技術等各種要素可以更便捷地流動和配置。”王振同時強調，行政區域的分割往往會形成資源配置的低效率或者過分競爭，“長三角”各地區之間經濟發展差異較小，人文比較相通，所以它更有可能率先打破行政界限和行政隔閡，在一體化上取得突破和成功。
上有發展之“道”，下有合拍之“術”。近年來，伴隨著義烏逐漸從一個內陸小縣發展到現在成為全球最大的商品批發市場，順豐和圓通已經開始行動，將各自的浙江總部從杭州遷到了義烏。看來，在省內嘗試打破行政區劃的概念，把資金、政策、人才甚至組織架構向業務發展旺盛、市場競爭激烈的地區傾斜，佈局區域發展，順豐和圓通已經成為先行者。其實，郵政也不乏有類似敢為人先的經歷，早在2008年，當時的福建郵政就把福建速遞物流公司總部由福州遷至合同物流業務市場巨大的廈門。
再來重新審視我們的業務流程，記者在湖州申通的郵件處理現場發現一個不可忽視的現象：在分揀機的傳送帶上“奔跑”的是一個個鼓鼓囊囊的郵袋，而“長三角”大多數郵政分揀機的傳送帶上“躺”著的是一個個郵件。這背後反映的是兩種截然不同的郵件處理模式，即社會快遞公司的集包模式和郵政的散件外送操作流程之間的PK。
湖州申通常務副總經理汪大海對記者說：“集包模式更適合輕小件的處理和轉運。如果要改用散件外送的模式，我們的處理能力至少要降低三分之一。”根據浙江郵政提供的一組數據，如果郵政全面採用集包模式，不僅能縮短郵件處理時限，還能大幅降低企業成本。
除採用集包模式，合理規劃中轉路徑也能達到縮短時限的目的。在上海，記者發現郵政有5個處理中心，但除了王港處理中心兼具進出口郵件處理外，其餘4個，分別為2個進口處理中心和2個出口處理中心。但順豐有4個處理中心，全部為進出口處理中心。
一位郵車駕駛員對記者說：“郵件進、出口處理分開，太不方便了，我經常是剛跑到一個場地去送出口郵件，就要緊接著跑到另一個場地去拉進口郵件。一來一回，這出車成本不說，這郵件時限沒保障啊，再遇到事故、堵車什麼的，郵件的時限肯定會被耽誤。”記者還發現，跟順豐相比，上海郵政的網點都距離各處理中心比較遠，應該重新規劃。
浙江省郵政管理局副局長王德奔說：“類似集包、合理規劃中轉路徑，這些都是被證明很成功的流程再造模式。郵政企業完全可以學啊，這就是捷徑。”
展望未來，中國郵政需要從頂層設計開始，深入認知國家戰略，調動全網資源向核心競爭地區傾斜，以客戶視角、競爭視角、行業最優視角進行全要素對標，推動運營管理模式的突破，形成“長三角”一體化的比較優勢，進而打造出“長三角”城市群寄遞市場的“生態圈”，為客戶提供更優的體驗。
如果要PK，心中有“道”，手中有“術”，缺一不可。
全面“賦能”強發展
科技的世界曾經是工程師的，如今是設計師的，但終究是屬於客戶體驗的。
——蘋果公司首席設計師 Jonathan Ive
未來，快遞業真正要面對的競爭不是來自同行，而是像谷歌一樣的高科技公司。
——順豐創始人 王衛
2018年6月，上海、江蘇、浙江、安徽地方政府共同發佈《“長三角”地區一體化發展三年行動計劃（2018~2020年）》。新物流是這份重磅文件的一項重要內容。《計劃》提出，未來3年將鼓勵應用無人倉、AGV等先進物流技術，建成技術和通達率全球領先的“長三角”智慧物流體系，將“長三角”物流網絡從“天”級推進到“小時”級，打造新零售“三公里理想生活圈”。從這份計劃不難看出，科技對未來“長三角”快遞業的發展舉足輕重。
與政策相“呼應”的是民營快遞公司的搶先“試水”。作為行業巨頭之一，順豐沒有固守傳統企業的發展路徑，而選擇順勢發展，搭建科技環境，向“科技公司”逐步邁進。據順豐公佈的統計數據，4年來，順豐的科技研發人員從2015年的1795人激增至2018年上半年的4514人；科技研發投入的金額在公司營業收入的佔比也從2015年的0.88％增加到2018年上半年的1.8％。依靠強大的科技力量，順豐打造的智慧物流體系已初具規模。
據國家郵政局預測，未來3年，全國快遞日均配送量將由1.14億件上升至2億件。按照目前的配送效率計算，3年後，快遞員的缺口將在100萬人左右，意味著投遞末端還將面臨更大的壓力。因此，
實現快遞過程的自動化、智能化，有效提高效率，節約人力成本，是快遞企業最強烈且最迫切的需求。2018年6月，德邦快遞就與華為在上海簽署了戰略合作協議，宣佈將與華為在雲計算、人工智能等領域進行深入合作，實現科技與快遞業務場景的融合，全面升級快遞服務的體驗。AR量方、無人車、智能客服等各種高端科技紛紛在德邦快遞落地實施，甚至在物流雲領域，德邦快遞也積累了多年的技術基礎。實際上，在市場需求的驅動下，德邦快遞的業務規模正高速增長。然而，面對密集的訂單，以時效準確著稱的德邦快遞沒有選擇蠻幹，而是持續以技術驅動提高核心競爭力。
無論從未來“長三角”快遞業的發展要求，還是從競爭對手的表現來看，以科技賦能提升核心競爭力刻不容緩。通過科技賦能物流的每一個環節，從訂單創建到完成，每一個環節的效率都將進一步提升。在攬投端，中國郵政要對標社會快遞企業，對攬投員的PDA進行更新換代，同時完善PDA的功能，讓攬投員的使用和客戶的體驗都有所提高；要有針對性地對新一代寄遞平臺進行改進，讓與客戶體驗相關的模塊變得更強大。在客戶端，要對標社會快遞企業的服務，讓下單更智能、更便利；加強對EMS微信服務號、散戶熱敏面單使用的宣傳推廣，提升客戶體驗。
在剛剛結束的2019年集團公司工作會議上，“實施科技賦能，提升核心競爭力”被確定為2019年8項重點工作之一，這是科技賦能第一次出現在郵政工作會上。由此可見，通過科技賦能最終提升郵政信息化、自動化、智能化和集約化水平，已成中國郵政未來發展的“必選項”。
這條競爭路上，唯有奮楫者先。
閱讀更多 互聯網日常 的文章
