■鄭渝川
〖核心提示〗部門間相互制約、公司內耗嚴重、流程繁複不暢、團隊溝通低效、企業缺乏凝聚力……這些問題都源自組織底層結構。全球金融領域知名媒體人之一、英國《金融時報》執行主編吉蓮·邰蒂以數十年企業跟蹤結合人類學背景，深入研究了形成組織邊界的穀倉效應，對“大企業病”的診治提出了新的視角。
2010年夏天，39歲的女計算機科學家喬斯林·戈德費恩加入了臉書公司。臉書公司規定，新入職者無論職位高低，都需進行6周培訓。戈德費恩被要求在系統中篩別5個漏洞。於是，戈德費恩編輯了一個叫作“任務收割機”的程序，給漏洞相關的所有人，如果3個月沒有人回覆，就會自動關閉漏洞。
不巧的是，“任務收割機”在沒開發成熟的情況下，就被戈德費恩植入了整個臉書在線系統。幾秒鐘之內，“任務收割機”識別了系統中14000箇舊漏洞，然後向相關的臉書員工發送了成千上萬封郵件，並迅速導致內部電子郵件系統崩潰。
如果戈德費恩事發時在其他公司工作，她的職場之旅很可能馬上就會被畫上句號。畢竟，導致公司聯網程序崩潰，會被很多企業認為是不可容忍的操作錯誤。但臉書公司的反應有些不一樣，大家感興趣的是她為什麼創建了這樣一個程序，然後致力於修復問題。
全球金融領域知名媒體人之一、英國《金融時報》執行主編、美國分部總編輯，哥倫比亞大學“奈特-白芝浩”經濟和商業新聞研究會主席吉蓮·邰蒂在其所著的《邊界》一書中點評指出，臉書公司雖然早已成長為一家巨頭企業，但仍然不同於其他大型公司，後者往往會形成依照業務或區域而形成的部門、團隊“領地”，極力避免外來人侵犯。大型公司的團隊、部門競爭激烈，有時推動這些團隊和部門之間建立合作，要比不同企業之間的溝通協調還要難。
臉書公司至少在當時以及之後一段時間內，通過分析公司員工的認知地圖、社會結構和團體動態，進行了打破團隊、部門邊界的社會實驗，讓團隊、部門之間的協作變得沒有障礙。《邊界》一書談到，臉書公司的領導比如扎克伯格、桑德伯格都是在玻璃牆的辦公室辦公的，位於辦公區中心，容許甚至鼓勵員工散步時圍觀領導的工作狀態；臉書公司總部不同建築之間用專門通道連接了起來，安裝了超市裡的那種自動感應門；公司還經常召集程序員參與“編程馬拉松”，這是打破團隊、部門間隔的好方法。
臉書公司的上述社會實驗，互聯網、人工智能領域的其他著名企業也有類似的嘗試。這揭示了新科技企業避免組織僵化從而長期保持活力的奧秘。反過來，在金融領域，在實體經濟的許多行業，大型企業卻不可避免陷入了所謂的穀倉綜合徵——就像大型農場的倉庫裡，一個個高高壘起的穀倉一樣，邊界分明。
吉蓮·邰蒂在書中以多家世界知名投資銀行以及美國等國的金融監管部門在2008年金融危機之前的表現為例分析指出，大型投行的不同金融交易團隊之間諱莫如深，並不交換客戶、信用、風險等信息，甚至相互根本不能理解對方的業務究竟是什麼。而金融交易團隊與風險管理部門之間的隔閡也是相當顯著的。不僅如此，在歐美國家，金融監管機構之間，監管機構與大型投行之間，也存在穀倉式的隔閡，彼此理念、行事方式、遵行標準都大相徑庭。作者感慨說，“在我探究過的金融危機的每一個角落，狹隘的一孔之見和部落主義都是造成這一災難的原因”。
《邊界》這本書前半部分，解釋了人們為何會將周圍的世界歸結為某種標籤、某類組織體系、某個部門或團隊，從而轉化為閉塞的穀倉，導致人們深陷其中，罔顧了機會以及風險。書中第二部分探討了應對穀倉效應的可能解決方案。正如本文開篇所引述的臉書公司所開展的社會實驗所顯現的那樣，跳出穀倉、打破既有的界限，可以幫助我們開拓新視野，起到激勵創新、包容失敗的積極作用。書中為此選擇了不同領域的案例，進行了說明。作為組織僵化的大型投行的對立面，美國某對沖基金曾認真研究過投行陷入僵化的過程以及其交易流情況，在此基礎上建立了自己的對沖基金，努力尋找方法根據對手的缺陷來贏得效益。
無論是金融企業，以及監管部門，還有其他行業、領域的企業、機構，都有必要應用《邊界》這本書提出的走出穀倉的有關思路方法：首先，當組織擴大為大型體系後，要確保團隊之間保持靈活的、可流動的邊界，本書作者建議企業可參照臉書公司推出促進團隊之間成員流動、合作、交流的有關機制或保障措施；其次，機構要改善薪酬和激勵機制，要傾向於鼓勵部門和團隊合作，不能只以員工個人、團隊業績來評估績效；第三，要保障組織內不同團隊、部門之間的信息流動；第四，經常改變評估方法，促進組織的部門、團隊重組；第五，利用技術來破解穀倉問題。
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