本期导读：
一个优秀的企业一定拥有最先进的武器、最先进的组织，还有最先进的文化。
如何建立新“铁军”
铁军的“铁”没变
组织顶层指挥部“搭班子”
本文是2019年4月推送的第5篇干货，计4800字，阅读时间9分钟。
来源 | 笔记侠（ID：Notesman）
本文来源于2019年3月29日嘉御基金创始合伙人，前阿里巴巴B2B总裁卫哲进行了以“新时代新组织——打造新铁军”为主题的精彩分享。
历史回顾
北洋水师背后是洋务运动，八国联军侵华我们失败并不是因为武器。当时清政府战斗力最强的部队是北洋新军，推翻清政府的是新军，武汉首义也是新军，武汉新军的战斗力不见得强。
如果北洋新军和武汉起义的新军打，武汉起义的新军还真招架不住，但为什么起义成功了？
因为当时新军有一个要求——需要知识分子参加。
从历史中我们看到，一个优秀的企业一定拥有最先进的武器、最先进的组织、还有最先进的文化。最先进的文化，才是真正的战斗力。
01
如何建立“新铁军”
军队是这样，企业也是如此。那么，如何建新铁军，新铁军“新”在哪儿，“铁”在哪儿呢？
新技术——迎接新时代
到底什么是新技术？互联网时代很早就到来了，但为什么第一代（1.0）没有引发太大的组织变化？
技术迭代，引发时代大变革
PC互联网时代人机是分离的。消费者没有拿着电脑去商场，你在电脑前就一定不在商场，你在商场就一定不在电脑前。所以那时候淘宝销售的第一高峰是中午1点钟，第二高峰是晚上8点钟以后。
技术的2.0叫做人机合一，消费也一样。如今第一次搜索浏览高峰是大家上班路上，每个员工都是带着手机来上班。
技术的3.0是什么？以AI为代表的技术的升级。原来企业对员工而言，是个被动管理工具，现在可能会变成主动赋能工具。
实现员工在线，你得建立“三库两平台”
一个传统企业的变化，要从4个在线做起。
第一个叫做产品在线。产品在线是我把我们家卖的商品做个官网，然后把我的商品发布在淘宝上，今天发布在小程序上。
第二个是客户在线。花钱买流量太贵了，所以客户在线很难实现。
第三个是管理在线。客户在线本身很难实现了，更何况管理在线。
第四个是员工在线。一个企业要完成在线化改造的核心和第一要做的是员工在线。
那么，如何实现员工在线呢？你需要建立“三个库”。
三库
产品库：产品在线不是为客户准备的，是为员工准备的。
客户库：公司的CRM（客户管理系统）是公司的，员工没有自己的客户库。
知识管理库：以前我们做零售，要培训大量的员工，叫产品知识、服务流程、工作流程，今天，只需要你在员工手机里把这套流程、这个智能知识库赋能给他。
新人群——迎接95后新人
打造新军的第二个很重要的原因，也是被迫的原因，是面对的人群变了。
2018年差不多是95后走出校门的第一年，他们既是新的消费主力，也是我们所有组织、所有公司员工的主力。所以，我们要了解95后这个新人群。
95后贴着3个很重要的标签，他们跟85后有明显的区别：
85后是温饱1.0，95后是小康1.0
85后是独生子女1.0，95后是独生子女2.0
85后是PC互联网原住民，95后移动互联网原住民
总结一下，为什么要练新铁军？因为技术变了，人群变了，要求今天的铁军必须是一个新兴的铁军。
02
铁军的“铁”没变
美国军队再怎么改，西点军校走正步，100多年没改过姿势，那么我们哪些姿势不能改？组织根基的三板斧不能改，再新的技术，再新的人群，还是这三板斧。
第一板斧：招聘
三板斧最重要的一个叫源头不能错，因为源头最重要。
阿里也不是一天练成的铁军。2005、2006年，我刚去阿里巴巴时，曾向人力资源部门了解我们工程师和销售的离职率是多少。部门的同事告诉我，离职率是10%。
为什么员工流失率这么高？核心只有一句话：人力资源的源头，也就是招聘出了问题，压根儿就招错了人。问题可能存在以下几种情况：
轻易下放招聘权
轻易下放比较容易的表现形式是——新人招新人，等于就是拉壮丁。甚至于有的上午加入，下午就去招新人。他自己都没有成为你们的人，招来的人怎么用呢？
我加入阿里第一天，跟马云校长谈权限事宜，谈完后，彭蕾（阿里巴巴的CPO、首席人才官）说“你是不是特别开心啊，老大说你的权利可大了，一支笔可以批好多钱出去。但你不能马上招人啊。”
我加入阿里第一天，跟马云校长谈权限事宜，谈完后，彭蕾（阿里巴巴的CPO、首席人才官）说“你是不是特别开心啊，老大说你的权利可大了，一支笔可以批好多钱出去。但你不能马上招人啊。”
彭蕾告诉我“你的前任公司跟现任公司肯定不一样，不是技能不一样，而是看人、用人标准不一样”。
那么怎么办？训练。
我得看三场阿里巴巴老的副总裁、总裁他们怎么招人，看完还不够，还要我说出心得、体会。他旁边还看着，看我答对了，有阿里的味道了，才可以招人。
一级招一级，老板不招人
马云在公司四五百人的时候，所有人面试他都要参加，包括前台、保安，所以才有一个神话，阿里巴巴招了一个前台童文红，是名军嫂，现在是阿里巴巴的合伙人、CPO，执行副总裁。
所以当时我们要解决阿里巴巴留人的问题，首先从源头抓起，杜绝新人招新人，招聘跨4级。
不重视专业能力以外的考核
招聘关注能力当然重要，但能力以外的因素你关注了吗？这个是向Google学来的。
跟Google学招聘
Google面试会有9个人跟你谈，其中3个人不是你这个部门的。秘书、行政都能面试工程师，不懂技术也没关系。
Google面试有一个问题是问考官的，你觉得你愿不愿意跟面试者一起旅行？如果不愿意，这个人别招，因为跟你的味道不对，谈不来。
参观完Google回来以后，阿里巴巴就有了闻味官，3年以上的优秀员工参与跨部门面试，根本不用管技能，就关心他有没有阿里的味道。
那么，到底怎么去“闻味道”？
比如说，我们特别喜欢吃苦的人，我们觉得这个公司气氛要好，就是公司每个人除了能吃苦，还愿意招一点能吃亏的人。但不能直接问同学你能不能吃苦，能不能吃亏，得到的答案都是肯定的。
没有人才地极差
大部分公司要招一个月薪大约1万的人，人力资源通常就在 8000-10000 里面去挑。结果来了以后，这些人的流失率很高，因为他们会认为，我原来挣 8000 ，跳槽后加个20%、30%，挣 10000 很正常，根本不会感谢你。
应该怎么做呢？你要招一个愿意给10000的人，从3000-4000收入的人里去找。他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为他在外面没有这样的机会，会认为你成就了他。
高管怎么找呢？还是地级差。如果一个人愿意放弃掉他的金色降落伞，还愿意来你这儿，那说明他真的看好你的公司。那些认为股权不值钱的人，才会问你要高工资、高福利，这也是人才地级差。
第二板斧：培训
培训首先要抓的是新人、新干部。刚刚我们讲招聘就是招兵，招兵要防止拉壮丁，那么培训就是演习，千万不要把演习变成演戏。
我看了很多公司新人培训都是：第一天在会场上坐着，讲讲公司文化，讲讲历史，然后聚餐，明天去团建，然后就上岗了。
结果一上岗，就喊道“上班这么累啊，我们公司压力这么大啊”。因为你培训太舒服了。
阿里在培训期间，要把每一个岗位的工作强度和难度比正常上班乘以1.5到2。
阿里的销售培训，1到3个月期间 5点钟打铃，7点钟吃早饭，7点半开早会，8点钟跟着销售上街扫街，晚上8点钟回来开晚会，我们叫“两会”， 10点钟睡觉。第二天再来，连续90天，很多销售就扛不住了。
工程师88小时连续写代码、连续修Bug，魔鬼训练。累了怎么办？行军床旁边眯一个小时，两个小时，30分钟，继续。真上岗了会发现没这么累。但双十一为了大家剁手成功，阿里的工程师大概在48-72个小时是不能睡觉的。
新人第一课创始人讲企业文化
讲我们公司鼓励什么，反对什么，这堂课是没有人能够替代的，别人是讲不好的。
培训就得有教官
教官千万不要外聘，这是企业经常犯的毛病。我们这种人毒性很大的，讲什么你们的员工都觉得有道理。正确的做法是，M4以上的管理者，亲自来听，然后变成你的东西回去告诉他们。
贴近实战
最好的教学方法是什么呢？贴近实战！我写了“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”这16字真言，就是师父带徒弟的方法，要一个岗位、一个岗位带，一个动作、一个动作带。
16字真经
我做你看：我得看老阿里人怎么招聘的，他们在做，我在看。
我说你听：他得讲给我听，阿里为什么这样招人。
我做你看：你做我看变成我来做，一个老阿里人在旁边看着。
你说我听：招聘过程结束以后，我说给他听。我做对了，还得说对了，这个动作过关。
第三板斧：考核
考核在一个军队叫赏罚。很多人说，古代名将赏罚分明。公司的赏罚就是考核，考核第一件事要解决你考核的频率是什么？大部分公司一年一考，当然还有公司一年不考，肯定是不对的。
我们考核的目的是什么？
对员工好，告诉他有什么问题改进。
对公司好，争取完成全年业绩或者超额完成全年业绩。
如果到了年底，黄花菜都凉了，业绩该完不成就完不成，员工这一年就废了。所以，考核频率非常重要。
考核终点是非业绩因素。一个公司如果只注重业绩因素，就没什么好考核的了。考核的重点其实是非业绩因素。
那么，什么是非业绩因素？团队、策略、价值观，都是非业绩因素。
考核中一定要有业绩因素和非业绩因素的比例，不一定是五五均分，但一定要有非业绩因素比例，不能让业绩决定一切。
03
组织顶层指挥部“搭班子”
公司小的时候先搭班子，后定战略，最后带队伍。你没有什么人才时，要先把班子搭好才能定战略，到了一定规模的企业，你可以先定战略再组班子。
什么叫搭班子？
男女搭
优秀的企业团队中都有男女搭。扎克伯格给自己找了一个女的CEO，滴滴的程维有柳青……
其实很多优秀企业的核心班子里，有个女的是都加分的。男性有爆发力，女性有耐力；男性更理性一些，女性更感性一些。一个团队里面如果都是男的，发现有性格温柔一些的男同事也不错，可以互补下。
老少搭
马云是64年的，创业时35岁，比绝大部分创业者年纪要大；他找了52岁的关明生，比他大17岁。
今天很多80、85、90后创业，我特别希望你们请一个比你们大十几岁的人进你们的核心班子。倒过来，四五十岁的企业家，我希望有85后、90后的人能进你的核心班子，叫老少搭。
动态搭
什么叫改变组织架构图？有没有并、有没有拆、有没有升、有没有降？两个部门能不能合在一起？一个部门能不能拆开？二级部门能不能变成一级部门？一级部门能不能变成二级部门？
以那些以会员为中心的公司为例，有会员部吗？有，在哪里？有的在市场部，有的在运营部，有的在客服部，如果以会员为中心，你的会员部是一个二级部门，说一句话都没人听到，怎么办？升级为一级部门。
两个部门打架，整天吵，有没有可能把这两个部门干脆合并掉，变成一个部门，说不定就不吵了。这叫并，有的时候叫拆。
组织搭
十几年前阿里的一句话，“好的CEO也好，好的组织也好，要用人做事，不是做事用人”。最近特别流行，网上都刷屏了，但很多人还不明白。
我举一个简单的例子：
你敢不敢因人设岗？我以前也是很矛盾的，我们曾经最反对因人设岗的500强企业。但谁说组织架构不能动的？这是一个先有萝卜还是先有坑的问题。
组织架构不能动，就是先有坑再有萝卜；因人设岗，就是说你找到一个大萝卜，就给他挖个大坑，你找到一个小萝卜，就给他挖个小坑。
所以因人设岗，是学会用人做事，而不是做事用人。
当你这样的话，组织一定会变，这也是搭班子。你这样围绕战略的搭，叫动态搭。你会学会一级二级部门升级和降级，一个部门学会拆，两个部门学会并，这叫搭组织，组织搭。
写在最后
商场如战场，武器就是新技术的使用，战场中你组织再好，再勇敢，十夫长、百夫长再勇敢，你不适用新式武器，你就是任人屠宰的羔羊。
拥抱新技术，但武器变了，我们要问自己战术组织变了没有？兵法永远是“水无常形，兵无常势”，管理一半科学，一半艺术，科学能够学，艺术需要有点天赋。
组织讲人和，人和不是一团和气，不是简单的和谐，而是合成一个战斗的组织和集体。
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