本期導讀：
一個優秀的企業一定擁有最先進的武器、最先進的組織，還有最先進的文化。
如何建立新“鐵軍”
鐵軍的“鐵”沒變
組織頂層指揮部“搭班子”
本文是2019年4月推送的第5篇乾貨，計4800字，閱讀時間9分鐘。
來源 | 筆記俠（ID：Notesman）
本文來源於2019年3月29日嘉御基金創始合夥人，前阿里巴巴B2B總裁衛哲進行了以“新時代新組織——打造新鐵軍”為主題的精彩分享。
歷史回顧
北洋水師背後是洋務運動，八國聯軍侵華我們失敗並不是因為武器。當時清政府戰鬥力最強的部隊是北洋新軍，推翻清政府的是新軍，武漢首義也是新軍，武漢新軍的戰鬥力不見得強。
如果北洋新軍和武漢起義的新軍打，武漢起義的新軍還真招架不住，但為什麼起義成功了？
因為當時新軍有一個要求——需要知識分子參加。
從歷史中我們看到，一個優秀的企業一定擁有最先進的武器、最先進的組織、還有最先進的文化。最先進的文化，才是真正的戰鬥力。
01
如何建立“新鐵軍”
軍隊是這樣，企業也是如此。那麼，如何建新鐵軍，新鐵軍“新”在哪兒，“鐵”在哪兒呢？
新技術——迎接新時代
到底什麼是新技術？互聯網時代很早就到來了，但為什麼第一代（1.0）沒有引發太大的組織變化？
技術迭代，引發時代大變革
PC互聯網時代人機是分離的。消費者沒有拿著電腦去商場，你在電腦前就一定不在商場，你在商場就一定不在電腦前。所以那時候淘寶銷售的第一高峰是中午1點鐘，第二高峰是晚上8點鐘以後。
技術的2.0叫做人機合一，消費也一樣。如今第一次搜索瀏覽高峰是大家上班路上，每個員工都是帶著手機來上班。
技術的3.0是什麼？以AI為代表的技術的升級。原來企業對員工而言，是個被動管理工具，現在可能會變成主動賦能工具。
實現員工在線，你得建立“三庫兩平臺”
一個傳統企業的變化，要從4個在線做起。
第一個叫做產品在線。產品在線是我把我們家賣的商品做個官網，然後把我的商品發佈在淘寶上，今天發佈在小程序上。
第二個是客戶在線。花錢買流量太貴了，所以客戶在線很難實現。
第三個是管理在線。客戶在線本身很難實現了，更何況管理在線。
第四個是員工在線。一個企業要完成在線化改造的核心和第一要做的是員工在線。
那麼，如何實現員工在線呢？你需要建立“三個庫”。
三庫
產品庫：產品在線不是為客戶準備的，是為員工準備的。
客戶庫：公司的CRM（客戶管理系統）是公司的，員工沒有自己的客戶庫。
知識管理庫：以前我們做零售，要培訓大量的員工，叫產品知識、服務流程、工作流程，今天，只需要你在員工手機裡把這套流程、這個智能知識庫賦能給他。
新人群——迎接95後新人
打造新軍的第二個很重要的原因，也是被迫的原因，是面對的人群變了。
2018年差不多是95後走出校門的第一年，他們既是新的消費主力，也是我們所有組織、所有公司員工的主力。所以，我們要了解95後這個新人群。
95後貼著3個很重要的標籤，他們跟85後有明顯的區別：
85後是溫飽1.0，95後是小康1.0
85後是獨生子女1.0，95後是獨生子女2.0
85後是PC互聯網原住民，95後移動互聯網原住民
總結一下，為什麼要練新鐵軍？因為技術變了，人群變了，要求今天的鐵軍必須是一個新興的鐵軍。
02
鐵軍的“鐵”沒變
美國軍隊再怎麼改，西點軍校走正步，100多年沒改過姿勢，那麼我們哪些姿勢不能改？組織根基的三板斧不能改，再新的技術，再新的人群，還是這三板斧。
第一板斧：招聘
三板斧最重要的一個叫源頭不能錯，因為源頭最重要。
阿里也不是一天練成的鐵軍。2005、2006年，我剛去阿里巴巴時，曾向人力資源部門瞭解我們工程師和銷售的離職率是多少。部門的同事告訴我，離職率是10%。
為什麼員工流失率這麼高？核心只有一句話：人力資源的源頭，也就是招聘出了問題，壓根兒就招錯了人。問題可能存在以下幾種情況：
輕易下放招聘權
輕易下放比較容易的表現形式是——新人招新人，等於就是拉壯丁。甚至於有的上午加入，下午就去招新人。他自己都沒有成為你們的人，招來的人怎麼用呢？
我加入阿里第一天，跟馬雲校長談權限事宜，談完後，彭蕾（阿里巴巴的CPO、首席人才官）說“你是不是特別開心啊，老大說你的權利可大了，一支筆可以批好多錢出去。但你不能馬上招人啊。”
我加入阿里第一天，跟馬雲校長談權限事宜，談完後，彭蕾（阿里巴巴的CPO、首席人才官）說“你是不是特別開心啊，老大說你的權利可大了，一支筆可以批好多錢出去。但你不能馬上招人啊。”
彭蕾告訴我“你的前任公司跟現任公司肯定不一樣，不是技能不一樣，而是看人、用人標準不一樣”。
那麼怎麼辦？訓練。
我得看三場阿里巴巴老的副總裁、總裁他們怎麼招人，看完還不夠，還要我說出心得、體會。他旁邊還看著，看我答對了，有阿里的味道了，才可以招人。
一級招一級，老闆不招人
馬雲在公司四五百人的時候，所有人面試他都要參加，包括前臺、保安，所以才有一個神話，阿里巴巴招了一個前臺童文紅，是名軍嫂，現在是阿里巴巴的合夥人、CPO，執行副總裁。
所以當時我們要解決阿里巴巴留人的問題，首先從源頭抓起，杜絕新人招新人，招聘跨4級。
不重視專業能力以外的考核
招聘關注能力當然重要，但能力以外的因素你關注了嗎？這個是向Google學來的。
跟Google學招聘
Google面試會有9個人跟你談，其中3個人不是你這個部門的。秘書、行政都能面試工程師，不懂技術也沒關係。
Google面試有一個問題是問考官的，你覺得你願不願意跟面試者一起旅行？如果不願意，這個人別招，因為跟你的味道不對，談不來。
參觀完Google回來以後，阿里巴巴就有了聞味官，3年以上的優秀員工參與跨部門面試，根本不用管技能，就關心他有沒有阿里的味道。
那麼，到底怎麼去“聞味道”？
比如說，我們特別喜歡吃苦的人，我們覺得這個公司氣氛要好，就是公司每個人除了能吃苦，還願意招一點能吃虧的人。但不能直接問同學你能不能吃苦，能不能吃虧，得到的答案都是肯定的。
沒有人才地極差
大部分公司要招一個月薪大約1萬的人，人力資源通常就在 8000-10000 裡面去挑。結果來了以後，這些人的流失率很高，因為他們會認為，我原來掙 8000 ，跳槽後加個20%、30%，掙 10000 很正常，根本不會感謝你。
應該怎麼做呢？你要招一個願意給10000的人，從3000-4000收入的人裡去找。他來了之後，是不是有翻身做主人的感覺？成就感特別大，特別感謝這個公司給他這個機會。因為他在外面沒有這樣的機會，會認為你成就了他。
高管怎麼找呢？還是地級差。如果一個人願意放棄掉他的金色降落傘，還願意來你這兒，那說明他真的看好你的公司。那些認為股權不值錢的人，才會問你要高工資、高福利，這也是人才地級差。
第二板斧：培訓
培訓首先要抓的是新人、新幹部。剛剛我們講招聘就是招兵，招兵要防止拉壯丁，那麼培訓就是演習，千萬不要把演習變成演戲。
我看了很多公司新人培訓都是：第一天在會場上坐著，講講公司文化，講講歷史，然後聚餐，明天去團建，然後就上崗了。
結果一上崗，就喊道“上班這麼累啊，我們公司壓力這麼大啊”。因為你培訓太舒服了。
阿里在培訓期間，要把每一個崗位的工作強度和難度比正常上班乘以1.5到2。
阿里的銷售培訓，1到3個月期間 5點鐘打鈴，7點鐘吃早飯，7點半開早會，8點鐘跟著銷售上街掃街，晚上8點鐘回來開晚會，我們叫“兩會”， 10點鐘睡覺。第二天再來，連續90天，很多銷售就扛不住了。
工程師88小時連續寫代碼、連續修Bug，魔鬼訓練。累了怎麼辦？行軍床旁邊眯一個小時，兩個小時，30分鐘，繼續。真上崗了會發現沒這麼累。但雙十一為了大家剁手成功，阿里的工程師大概在48-72個小時是不能睡覺的。
新人第一課創始人講企業文化
講我們公司鼓勵什麼，反對什麼，這堂課是沒有人能夠替代的，別人是講不好的。
培訓就得有教官
教官千萬不要外聘，這是企業經常犯的毛病。我們這種人毒性很大的，講什麼你們的員工都覺得有道理。正確的做法是，M4以上的管理者，親自來聽，然後變成你的東西回去告訴他們。
貼近實戰
最好的教學方法是什麼呢？貼近實戰！我寫了“我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽”這16字真言，就是師父帶徒弟的方法，要一個崗位、一個崗位帶，一個動作、一個動作帶。
16字真經
我做你看：我得看老阿里人怎麼招聘的，他們在做，我在看。
我說你聽：他得講給我聽，阿里為什麼這樣招人。
我做你看：你做我看變成我來做，一個老阿里人在旁邊看著。
你說我聽：招聘過程結束以後，我說給他聽。我做對了，還得說對了，這個動作過關。
第三板斧：考核
考核在一個軍隊叫賞罰。很多人說，古代名將賞罰分明。公司的賞罰就是考核，考核第一件事要解決你考核的頻率是什麼？大部分公司一年一考，當然還有公司一年不考，肯定是不對的。
我們考核的目的是什麼？
對員工好，告訴他有什麼問題改進。
對公司好，爭取完成全年業績或者超額完成全年業績。
如果到了年底，黃花菜都涼了，業績該完不成就完不成，員工這一年就廢了。所以，考核頻率非常重要。
考核終點是非業績因素。一個公司如果只注重業績因素，就沒什麼好考核的了。考核的重點其實是非業績因素。
那麼，什麼是非業績因素？團隊、策略、價值觀，都是非業績因素。
考核中一定要有業績因素和非業績因素的比例，不一定是五五均分，但一定要有非業績因素比例，不能讓業績決定一切。
03
組織頂層指揮部“搭班子”
公司小的時候先搭班子，後定戰略，最後帶隊伍。你沒有什麼人才時，要先把班子搭好才能定戰略，到了一定規模的企業，你可以先定戰略再組班子。
什麼叫搭班子？
男女搭
優秀的企業團隊中都有男女搭。扎克伯格給自己找了一個女的CEO，滴滴的程維有柳青……
其實很多優秀企業的核心班子裡，有個女的是都加分的。男性有爆發力，女性有耐力；男性更理性一些，女性更感性一些。一個團隊裡面如果都是男的，發現有性格溫柔一些的男同事也不錯，可以互補下。
老少搭
馬雲是64年的，創業時35歲，比絕大部分創業者年紀要大；他找了52歲的關明生，比他大17歲。
今天很多80、85、90後創業，我特別希望你們請一個比你們大十幾歲的人進你們的核心班子。倒過來，四五十歲的企業家，我希望有85後、90後的人能進你的核心班子，叫老少搭。
動態搭
什麼叫改變組織架構圖？有沒有並、有沒有拆、有沒有升、有沒有降？兩個部門能不能合在一起？一個部門能不能拆開？二級部門能不能變成一級部門？一級部門能不能變成二級部門？
以那些以會員為中心的公司為例，有會員部嗎？有，在哪裡？有的在市場部，有的在運營部，有的在客服部，如果以會員為中心，你的會員部是一個二級部門，說一句話都沒人聽到，怎麼辦？升級為一級部門。
兩個部門打架，整天吵，有沒有可能把這兩個部門乾脆合併掉，變成一個部門，說不定就不吵了。這叫並，有的時候叫拆。
組織搭
十幾年前阿里的一句話，“好的CEO也好，好的組織也好，要用人做事，不是做事用人”。最近特別流行，網上都刷屏了，但很多人還不明白。
我舉一個簡單的例子：
你敢不敢因人設崗？我以前也是很矛盾的，我們曾經最反對因人設崗的500強企業。但誰說組織架構不能動的？這是一個先有蘿蔔還是先有坑的問題。
組織架構不能動，就是先有坑再有蘿蔔；因人設崗，就是說你找到一個大蘿蔔，就給他挖個大坑，你找到一個小蘿蔔，就給他挖個小坑。
所以因人設崗，是學會用人做事，而不是做事用人。
當你這樣的話，組織一定會變，這也是搭班子。你這樣圍繞戰略的搭，叫動態搭。你會學會一級二級部門升級和降級，一個部門學會拆，兩個部門學會並，這叫搭組織，組織搭。
寫在最後
商場如戰場，武器就是新技術的使用，戰場中你組織再好，再勇敢，十夫長、百夫長再勇敢，你不適用新式武器，你就是任人屠宰的羔羊。
擁抱新技術，但武器變了，我們要問自己戰術組織變了沒有？兵法永遠是“水無常形，兵無常勢”，管理一半科學，一半藝術，科學能夠學，藝術需要有點天賦。
組織講人和，人和不是一團和氣，不是簡單的和諧，而是合成一個戰鬥的組織和集體。
本文來源於筆記俠（ID：Notesman），中國新商業知識筆記共享社區，微信價值排行榜總榜前四，獨家筆記支持湖畔大學、混沌大學、青騰大學、高山大學、中歐創業營、京東商學院、北大國發院等頂尖商學院課程，BAT、TMD、小米、華為、網易等知名企業，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，70萬企業決策及管理層都在看。
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