導讀：許多管理者都對企業裡“令不行、禁不止”的現象很頭疼，明明要求這樣做，可下邊偏偏那樣做，明明要求做到十分，可結果往往是七分；無奈之下，只好在大會小會上反覆強調，苦口婆心，語重心長，但效果總是不盡如人意，問題依然存在，企業的政策初衷和管理意圖老是在執行中被扭曲、被削弱、被打折。
怎麼辦？“不換思想就換人”？可問題是，換人就一定靈光嗎？“曉之以理、動之以情”起不到作用，只能說明利益機制出了問題。
案例：
秀爾美容連鎖（這裡應企業要求，採用化名）有七十多家分店，由於門店業務簡單，核算方便，以往實行的是利潤分紅制，門店優秀員工共同分享該門店利潤的10%，年底核算，第二年分12個月發放。但時間一長，問題便凸顯出來。
1、各門店因所處商圈、客戶積累等不同，情況千差萬別，都按10%拿分紅，有些店坐著也拿高收入，有些店跑著也難比肩，“結構性激勵失衡”，好店覺得沒勁頭，差店覺得沒奔頭；
2、雖然公司領導再三強調要做好客戶拓展和客戶服務，但因為利潤的來源有各種可能性，可以來源於賺該賺的、省該省的，也可以來源於賺不該賺的、省不該省的，可以從十個新客戶身上掙，也可以從一個老客戶掙，獎金只掛鉤利潤，大家自然對開拓新客戶沒動力，一味誘導老客戶多消費，甚至忽悠老客戶，最終導致客戶流失嚴重。
3、此外，門店獎金分12個月發放，激勵的及時性非常差，員工每個月拿到手的獎金都不知道是怎麼來的。
顯然，利益機制不順，公司領導成天苦口婆心、諄諄教誨也沒用。
鑑於此，戴天宇老師提出從制度上解決問題，將門店分紅方式調整為：
門店分紅=（利潤存量×10%+利潤增量×30%+利潤超量×100%）×客戶黏度係數
其中，考核週期從一年縮短為半年，門店利潤存量=前半年利潤；利潤增量=本半年利潤-前半年利潤；利潤超量=本半年利潤-門店利潤歷史最高記錄值；客戶黏度係數=（本半年老客戶到店總次數+本半年新客戶到店總次數×3）/前半年客戶到店總次數×2。這種制度安排，一方面解決“結構性激勵失衡”問題，驅策馬兒放開跑，原來基礎差的門店拼命向前衝，好店也想“更上一層樓”。
另一方面，公式中加入客戶黏度係數，給馬兒帶上嚼子，引導其按正確的方向跑。
門店的分紅比例雖然增加了，但如果不按照公司的經營方針做好客戶拓展與客戶服務工作，客戶不愛來，黏度係數低，門店即使賺再多的錢，分到手的也有限，貪小失大，自己看著辦吧。
制度優化後，管理層再也不用苦口婆心、諄諄教導，公司的經營方針和管理意圖卻自動自發地實現了。
調整制度控制參量與制度目標之間的函數關係，使制度目標順暢達成甚至自動達成，這便是制度設計的第三種簡便辦法——“優化”。
制度目標的自動達成，是需要動力的，動力不是靠口號激發的，而是來自於博弈各方的利益訴求及其相互作用、相互促進、相互制約，從而牽引著制度在演進中自動趨向均衡狀態，亦即給定的制度目標。
同樣，要想制定出自運行的制度，也得到更深層次的利益層面上去探究其中的奧秘，即要弄清楚：博弈各方都是誰？他們的利益訴求是什麼？如何將他們的利益訴求轉化為制度的目標？
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