導讀
繼08年的收購事件後，相隔十年，匯源果汁再次站在了風口浪尖上。作為典型的家族性企業，匯源從1992年成立到現在，已經走過了26年。走過創業的艱辛，走過鼎盛的輝煌，走過功成身退，卻又不得不再次出山。這一切，似乎是中國大多數家族性企業的輪迴怪圈。限制他們發展的最終桎梏，究竟是什麼？
2018年3月29日，在香港上市的匯源果汁發佈了一則公告，承認上市公司違規向北京匯源飲料提供了42.75億元短期貸款，以便後者應對臨時營運資金需要或還債。北京匯源飲料是上市公司控股股東兼董事長朱新禮的關聯公司。朱新禮持有上市的匯源果汁65.03%的股份。
雖然貸款已經償還，但違規所帶來的負面影響還在。匯源果汁自4月3日開始停牌，並延後發佈2017年業績。 港交所也對匯源果汁復牌附加了相關條件，要求對相關貸款進行發證調查、公佈調查結果，並採取合適的補救措施。如果匯源果汁不能在2020年1月31日前達成所有復牌條件，港交所上市部將展開取消其上市地位的程序。
匯源成長史
個人精英帶動家族企業發展
匯源集團成立於1992年，經過20多年的發展，在全國各地成立了多個加工廠，擁有1000多萬畝林果、蔬菜、糧食、畜禽等種植養殖基地，銷售網絡基本遍佈全國。
1992年，在當地縣政府任職的朱新禮主動請纓，下海拯救一個連續虧損的罐頭廠。他在罐頭廠的基礎上成立了匯源公司，朱新禮接手的時候，企業負債累累。沒有高端生產線，他從德國和瑞典進口先進設備，產品沒有銷路，他隻身一人帶著樣品揹著煎餅國內國外的奔波推銷，最終拿下了一張500萬美元的大訂單，轟動全國。
1992年春天，小平南巡講話，匯源集團成立於山東沂蒙山區。
1993年，從德國引進濃縮果汁加工設備，當年安裝投產。
1994年，總部從山東遷到北京，濃縮果汁出口歐洲並開發國內市場，為建設加工廠進行籌備工作。
1995年，成功上市推廣250ml100%純果汁。
1996年，成功上市推廣1L家庭裝系列產品。
1997年，在中央電視臺向全國投放廣告，匯源果汁逐漸被全國大眾認可。
1998年，在全國佈局建廠，進入快速成長期。
1999年，匯源集團榮列中國飲料工業十強。
2000年，設立了全國八大營銷區，在全國範圍內構建營銷網絡。
2001年，德隆入股匯源，持51%的股份。
2003年，成為中國飲料行業首家通過安全飲品認證的企業，與美國英宗公司合作，德隆退出匯源。
2005年，“中國匯源”在境外註冊成立，臺灣統一企業入股匯源。
2007年，匯源果汁在香港聯交所成功掛牌上市。
2008年，設立博士後科研工作站，可口可樂併購事件發生。
2009年，併購案被否，匯源重新調整戰略規劃。
從匯源集團發展歷程可以看出，匯源果汁的成長主要依賴於朱新禮這位匯源集團創始人對於資本的獨特運作，迅速搶佔了國內的空白市場。之後，朱新禮的兒子、女兒、胞兄弟和女婿等眾多親屬都曾經或正在匯源集團中佔據重要位置。
其中，朱新禮的女兒朱聖琴現任匯源集團執行董事、副總裁，朱新禮的女婿高勇曾是匯源果汁副總裁(後被爆出涉嫌利用匯源果汁的廣告業務牟取鉅額利潤，逐漸淡出匯源)。弟弟朱新德曾擔任匯源果汁總經理，侄子朱勝彪曾擔任匯源果汁法定代表人、並負責匯源果汁旗下北京匯源飲用水公司(後因商標授權糾紛被朱新禮撤職)。
朱氏家族掌管匯源果汁的發展命脈，家族所有成員齊頭奮進。他們為匯源果汁傾注了自己的心血，才有了今天的匯源果汁。但是，這種粗獷的公司治理方式卻為匯源果汁的進一步發展留下了隱患。
引入資本
未持續的德隆，未成功的統一
匯源果汁在連續多年成為果汁行業的冠軍企業後，慢慢發現很難再依靠單純的產業積累實現企業的價值增長，而在這個時候，德隆向匯源發出了合作的意向。
2001年6月，北京匯源果汁與中國上市公司新疆屯河投資有限公司分別向北京匯源飲料食品集團有限公司注資49%及51%。儘管朱新禮擁有北京匯源飲料49%的產權，但根據朱新禮與北京匯源飲料董事會訂立的營運及管理協議，由朱新禮負責北京匯源飲料的營運及管理工作，而新疆屯河作為大股東，擁有北京匯源飲料的實際控制權。
德隆的注資促使匯源果汁步入高速成長期。此前全國只有6家果汁生產基地的匯源，合資不到兩年，新增20餘家大型生產基地，地域由山東、北京大舉擴張到西部，範圍覆蓋了全國10個省市，在重慶投資6.6億元建立亞洲最大的果汁生產基地。2002年匯源果汁更是以7670萬元廣告投放額贏得中國果汁行業的“標王”。
德隆退出後，2005年3月，臺灣統一企業股份有限公司向匯源果汁伸出了橄欖枝。統一董事長高清愿寫了封親筆信給朱新禮，還附贈三本書。其中一本是介紹統一要如何成為東南亞最大的食品帝國。統一不只有飲品、方便麵，還有龐大的零售系統，7-11、星巴克、無印良品，以及百貨購物中心……這些恰恰是朱新禮不擅長的。
有匯源前管理層人士這樣評價匯源，“過去由於（上游）資源有優勢，在管理相對粗放的情況下依然能做出品牌，做出全國（市場），這是好的地方。不好的地方就是，董事長（朱新禮）浪費了很多資源和機會。當然也趕上運氣不太好，進入了一個瓶頸期。”不過這些侷限性朱新禮都明白，“其實董事長也在自我反省：真的不擅長做市場銷售，我懂的是農業、是如何佈局好這些資源、把這些資源作為上市公司的基礎、最強力的保障。”
所以，在匯源果汁和統一的合作協議裡，臺灣統一集團計劃投資3030萬美元取得中國匯源控股5%股份，下一步再把統一集團在合資公司的投資比例提高到35%，這樣匯源果汁不僅可以得到資金，還可以和統一集團這個在食品行業資深大佬進行合作。然而可惜的是，由於臺灣對外投資政策的限制，匯源果汁和統一集團最終沒能進行深入合作。
上市轉身
披著“法治”外衣的“人治”
2007年2月23日，匯源果汁在香港聯交所上市，發行股票4億股，每股售價6港元，融資達到24億港元。
截至此時，匯源已經成立15年了。這15年間，朱新禮依靠他敏銳的商機觸覺和獨特的資本運作方式，使得匯源果汁在短短的幾年中成長為家族企業中的知名企業。但是，正如上文所說，匯源在管理相對粗放的情況下依然能做出品牌，做出全國的市場，首先，和朱新禮的個人能力是分不開的，其次，和他剛好趕上了我國蓬勃發展的飲料市場也是分不開的。但是，這種能力和運氣是不可持續的。
應該說，這種依賴個人精英的高度集中的決策機制在創業初期是高效率的,能夠推動企業快速成長。從匯源果汁在山東成立、進京,到與德隆、統一、達能等合作,以及香港的上市,都離不開匯源果汁的核心人物—朱新禮。這也是我國大多數家族企業發展的路徑，由一個極具個人魅力的靈魂人物帶動企業迅速發展。
但是家族成員的知識能力畢竟是有限的，它不足以支撐規模龐大的企業的全部控制權。企業要進一步成長,必須要吸納職業經理人進入企業,也必須向這些職業經理人讓渡經營控制權。在匯源果汁發展歷程可以看出,朱新禮一直牢牢握住企業的經營控制權,這使得外來的職業經理人難以獲得與其決策相應的實際控制權,因而大大地降低了這些職業經理人的積極性和效率,從而使得企業發展進入了一個惡性循環。
從公司治理情況來看，匯源集團雖然設立了相應的董事會和股東大會，但是由於朱新禮一人擁有公司的絕對話語權，所以董事會基本被架空。在公司的重大決策方面和內部控制的監督方面，董事會都沒有起到應有的作用。
波士頓諮詢公司曾經給匯源果汁做過的一次諮詢訪談中提到：“總裁決定公司的市場銷售總額的目標,我們很少進行市場調查”，“除了月度工資以外我們還有年終獎金,這部分完全由朱總確定,獎金的確定原則我們也不是很清楚”。“匯源長期以來依賴朱新禮個人決策,許多本來需要合作決策的事情只要朱新禮拿定了主意,就算別人不理解也必須執行。很長時間以來,朱新禮之胞弟朱新德在匯源裡主管財務、銷售與生產。但在上市之前重組時,朱新禮把較受內部肯定的朱新德放出了上市公司,知情人透露,朱新德對此安排很不滿意,甚至曾經產生過到競爭對手農夫集團當副總裁的念頭”。通過這些匯源果汁內部員工所反映的情況,也讓我們更好地瞭解了匯源果汁真實的治理現狀。朱新禮是匯源果汁最高唯一決策人,絕無第二人,包括他的親屬、女兒。這些都表明朱新禮在匯源集團的“個人獨裁”治理,所有權、人事權與決策權都掌握在朱新禮一人的手中。
但是，一個人的能力畢竟是有限的。當個人的管理半徑已經不能覆蓋企業的經營半徑時，企業必須啟動轉型。
嘗試轉型
治標不治本
朱新禮並非沒有嘗試過啟用職業經理人，但是，在現代化企業治理機制尚未完善的時候，僅僅是請來一個職業經理人，只能說是治標不治本。
2006年，朱新禮從可口可樂挖來陳志強，在匯源果汁擔任副總裁,主管銷售與營銷。陳志強剛進入匯源果汁時滿腔熱血。彰顯其熱忱的表現之一是陳志強的妻子也隨之進入匯源果汁工作,擔任工會副主席。作為激勵,朱新禮給了陳志強一筆許多老員工望塵莫及的期權。但陳志強很快發現,匯源果汁的朱氏家族勢力很大程度上阻礙了他的發揮,而朱新禮對此的態度暖昧不明。三個月後,陳志強就黯然離開了匯源。
類似的事情不僅僅出現在陳志強身上。朱新禮曾經的資本運作助手路長青，在與德隆分家、與統一的合與分、以及後來的引進達能與華平、重組上市當中都曾經擔任匯源果汁資本運作主力。路長青是匯源果汁高管團隊裡惟一獲得認購期權的管理者。但據匯源某前高管說,匯源果汁上市後第三天,朱新禮就在內部管理層會議上批評路長青“不要功高震主”。路長青已於2007年底離開匯源,辭去了匯源果汁的董事會的職位。上市公告中給出的理由是“由於私人的原因離開本公司”。
而由達能派駐到匯源的負責戰略規劃的副總裁毛天賜則對達能方面自嘲“我是匯源的首席模特”,除了一些需要露面的場合,他平時在匯源並無太多用武之地。
2013年7月15日，匯源果汁宣佈蘇盈福出任公司行政總裁。蘇盈福之前擔任李錦記的執行總裁。而李錦記像匯源果汁一樣，也是一個家族企業，公司要討論什麼決策，家族成員只需要星期天回家吃個飯，基本能形成共識。董事局、管理層開什麼會，分得不是很清楚。蘇盈福空降到李錦記後，大刀闊斧進行改革，將銷售總部遷至上海，從南區市場走向全國。
朱新禮挖來了蘇盈福，希望蘇盈福能像在李錦記一樣，用改革的力量推動匯源果汁的“去家族化”，用現代企業的公司治理制度帶動匯源果汁走向一個新的高峰。
蘇盈福上任兩個月，撤掉了所有事業部；朱新禮將市場分為二十個大區，併成立了七個特區，蘇盈福解散了七個特區，重新將市場劃分為七個大區。他還關注利潤，要求銷售人員砍掉影響利潤的環節。2013年底，匯源還提高了終端價格，把不同級別經銷商重新劃分、同時保證他們有錢賺。
在改革的同時，蘇盈福也帶來了他的核心團隊：副總裁孟曉強，負責集團整體銷售管理工作；副總裁鍾嘉祺負責營銷策劃、跨部門支持工作；副總裁餘琳娜，負責人力資源。另外，上市公司公告還顯示，朱新禮難得慷慨地許諾了604.23萬股的股權激勵計劃，對方無需支付代價，按照公告前一日的收盤價計算，這筆獎勵股份的市值高達3600萬港元。
可惜，最後，蘇盈福在匯源果汁沒待滿一年。
在匯源果汁這種家族觀念已經根深蒂固的家族企業中，沒有公司治理的制度完善，沒有股權頂層設計的重建，只任命一個職業經理人就無法完成“去家族化”的。
2018年7月16日，匯源果汁發佈公告披露，委任吳曉鵬為行政總裁。現年40歲的吳曉鵬此前他曾出任蘇州金螳螂企業集團有限公司聯席總裁。
不知道這位財務出身的新任總裁是否能帶領匯源果汁完成再一次的“去家族化”。
最終桎梏
不放權，無良藥
對於匯源果汁以及大多數的家族企業來說，最典型的特徵就是公司治理結構的先天不足，導致企業缺乏科學完整的組織結構和相對應的高素質管理人員，僅憑管理層主觀的經驗和常識，依靠口頭關係和人情關係來約束職工，使得企業內部控制制度的建設和有效性得不到重視。而且家族企業建設過程中缺乏內部控制文化的支撐，使得員工缺少共同的價值觀和目標感。
隨著經濟全球化和中國全面的對外開放,我國家族企業正面臨著巨大的挑戰和更大的發展空間。在這樣一個大變革的市場環境和背景下,中國的家族企業必須快速成長、培養核心競爭力,才能發揮其應有的作用,完成歷史的使命,匯源果汁與其他中國大多數家族企業一樣,面臨著企業主家庭或家族企業在所有權結構中家族企業股份過高的問題。股權結構較為不合理,掌握企業的往往是家族企業主,這都嚴重影響了匯源果汁的進一步成長。
家族企業的治理結構是以關係、能力和忠誠三個指標來區分自己人和外人，而不是用所有權和經營權的設置去完成公司治理結構。引入職業經理人，依然處於“家族企業外人”的角色定位,很難實現其管理能力向代理能力轉化的通道,從而使得他們不能有效履行自己的職責。簡單的說，職業經理人定下的戰略執行方針，手下的“家族企業自己人”在執行時不配合、不完整、不到位，都會最終影響到戰略目標的實現。
所以，家族企業轉型的桎梏，就在於兩個字：放權。而放權的背後，又是兩個字：信任。
如果將信任一直限定在親情信任的範圍,匯源果汁難以繼續擴張。據說，朱新禮的疑心很重,對家族企業的信任有限,事必躬親,完全掌握企業的經營控制權和決策權,因而,“去家族化”的管理模式對匯源果汁成長尤為重要。而表現在公司治理結構中，“去家族化”就是通過優化股權結構，增加管理層持股，逐步稀釋家族股權。
管理層持股是承認人力資本價值的一種表現,將大幅提高其經營的積極性,使得他們像關心自己的財產一樣關心企業,其投資決策的慎重性和經營才能的發揮程度是持股前所不能比擬的。但是，針對管理層的持股方案一定要謹慎，不能隨意進行。比如匯源果汁在上市時,唯一獲得股權激勵的是路長青,但是在不到一年的時間,路長青離職，股權退回。再比如蘇盈福的高額股權激勵計劃沒能落地到位。這些失敗的案例都會對其他高層管理人員產生不小的負面影響。
家族企業如何與現代企業制度接軌，如何擺脫發展的桎梏，如何服用一劑適當的“放權”良藥，是一項長久計劃。但是，隨著家族企業的發展壯大和日益成熟，家族企業必須建立起規範的公司治理機制，適當的股權架構方案，完善的內部控制制度、財務制度和監督制度，以取代企業初始創立時期僅憑經驗進行管理的模式，只有不斷創新，才能確保家族企業的生存及進一步的擴張，才能成就具有東方代表性的“百年老店”
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