關鍵詞：大運營、大項目總、組織重塑、專業賦能、品質增長。
過去的2018年，很不容易。
國家統計局10月19日發佈的主要經濟數據表明，三季度中國經濟增速為6.5%，創近十年來新低；居民債務快速增加，對汽車類等居民消費產生較大負影響。預計在四季度，消費對增長的貢獻將進一步減弱。
與此同時，中國經濟呈現出質量提升、結構優化的積極趨勢。主要表現在：提前一個季度完成2018年新增就業1100萬人的目標；民間投資回升強勁，民營企業加槓桿意願提升；製造業投資重新成為投資的主動力，投資結構不斷優化；房地產投資保持韌性。
地產行業業績向上的另一面是景氣向下，千人千面的行業生態中，一些企業逆風而行，倒逼自己在管理水平上實現晉級，扶搖直上，表現優異。
危機之下見真功，那麼這一年，觸動地產行業管理變革的關鍵詞有哪些呢？
關鍵詞1：大運營
2018年是運營管理升級年，保利、華潤、招商蛇口、雅居樂等近30家企業通過導入大運營管理持續提升運營效率。
隨著房企規模擴張，管理半徑越來越大，項目越來越多，單個項目規模、項目間差異也越來越大，帶來的項目管理難度以及組織各專業條線的協同難度也越來越大。
大運營是以財務經營為導向，以現金流、利潤為核心，以計劃管理為主線，以貨值管理為基礎，實現全項目、全週期、全專業有效、高效的統籌經營，確保“儲-建-融-供-銷-存-回-結”8階段動態一體化適配經營策略，最終實現公司經營目標。
大運營要求以“兩管兩控”（計劃管理、貨值管理、利潤監控和現金流監控）為抓手、以財務經營結果為導向，“穿透”各個業務條線，分解可以量化的經營指標數據，直觀地反映各個條線上的經營問題和管理痛點，從而觸發各個專業條線採取相應的管理動作，形成改善經營結果的良性循環。
關鍵詞2：核心經營邏輯
什麼是最佳經營？
最佳經營不是要利潤率最高，而是用最短的時間、最少的本金獲取最大的收益。
隨著企業規模集聚、項目增多，只聚焦於單一項目開發的經營策略成為企業發展的瓶頸。若要最終在市場上贏得一席之地，企業須轉換經營思路，從企業經營本質來思考企業發展。
巴菲特曾說：“寧願要資本規模只有1000萬但ROE是15%的中小企業，也不願意要一個規模上億但ROE僅有5%的大企業。 ”
相較於其他指標而言，淨資產收益率（R0E）充分體現了最短的時間、最少的本金和最大的收益這三大因素，是最能全面反映公司整體經營效益的核心指標，測算企業在投入自身資金和資源後得到多少回報。
其中，股東權益即自有資金投入，體現了自有資金獲取淨收益的能力，用以衡量公司運用自有資金的效率。
銷售淨利率反映盈利能力，資產週轉率體現經營效率，權益乘數即財務槓桿的運用，通過進一步分解ROE可將指標落實到各業務條線中。如下圖所示：
協同所有資源、運用一切手段來提高ROE，可做到開源、節流、快週轉，做好融資和合作開發，通過加快現金流回正實現快速規模化發展。
關鍵詞3：組織重塑
基於組織戰略調整與市場應對，一些領先房企開始重塑組織架構，包括重新定義總部、區域的組織定位，實現總部管“統”、一線管“戰”，橫向裂變或整合，縱向持續向一線授權，一些公司通過構建任務小單元，實現快速應變與組織決策。
萬科2018年組織架構的一項重大變革，就是撤銷總部全部部門設置，另成立三大中心：事業發展中心、管理中心、支持中心。並在總部新成立的三大中心都設置了合夥人，共分四個層級，最終形成了一個新的決策體系：萬科董事會主席——總裁——3大中心負責人等高管——中心合夥人——26位執行合夥人。
旭輝的組織架構和管理方式也在發生變化，集團和地方公司的關係要求“放得下，接得住”。總部“從教練員轉變為規則制定者，區域成為俱樂部，項目就是球隊，要適應新的打法，大家在規則裡面踢球。”集團變成大平臺，區域從執行部門變成小集團，除了投資外，業務體系、能力管控都放到區域集團總部。
此時，通過“橫向做寬、縱向做深”建立動態的組織管控機制有利於適配企業的組織和業務發展。
“橫向做寬”是指企業進行外擴式發展，以原所處區域為核心向周邊區域發展；
“縱向做深”是指在企業原所處區域內通過成立片區或事業部的形式，最小化業務單元，實現區域的精耕細作，持續增強在本地區域市場的競爭力。
關鍵詞4：專業賦能
讓“一線”更強；讓“聽得見炮火的人”有能力“指揮炮火”。
基於提升組織能力與組織效能，自上而下賦能，從深度操作、決策與考核轉變為多維度服務、支撐，給予能力提升的評估與支持。
從專業條線強管控轉變為專業條線多賦能，建立專業條線培養體系、運營管理標準及評估改進體系，幫助一線提升能力。
例如碧桂園的組織能力評估標準分為兩大類，一是與各條線績效考核內容相關，二是針對區域平臺建設制定專項評估標準。後者根據中心制定的標準和權重，由相應中心負責評分，輔以相應的評估標準和權重。
以投資條線為例，其組織能力評估從投資管控體系建設和投資業務水平兩個維度進行考核，權重各50%，若區域出現嚴重違反集團投資管理制度的事項，“投資管控體系建設”方面則為0分。
從管控到賦能，為地區公司提供平臺，輕排名重服務，考核以經營結果為依據。
以世茂為例，其2018年聚焦於經營導向，只抓跟經營結果相關的、符合高週轉導向的指標，同時強調ROE、IRR和現金流轉正的時間，重在考核資源轉化能力，所有收入跟經營掛鉤，只有當利潤夠高、週轉夠快、權益夠大，才能獲得更高的獎金。
這一考核方式反過來也會指導地區公司拿地，明確哪些地該拿哪些地不該拿，側重權益金額而非流量金額等。
關鍵詞5：經營型項目總
隨著市場不確定性加大，項目經營難度加大，項目經營風險增加，對項目總經營意識與運營能力提出了更高的要求。
無論是千億大房企還是快速成長的中小型企業，都紛紛提高對項目總的能力要求，
構建項目總能力素質模型，設計項目總操盤手冊，建立項目總培養體系，特別是全週期項目運營方法與要求，明確項目總經營定位與五大關鍵任務，成為各企業的關鍵任務。
經營型項目總負責的項目通常配置各專業條線PM經理，包括營銷、設計、成本、採購、報建、客服、財務等，項目總經理對項目進行統籌管理，並被賦予對PM經理的考核權。
經營型項目總要求能夠全面管理項目公司，在保證項目順利推進的基礎上，達到城市公司要求的利潤率、銷售回款等綜合經營指標。相比工程型、協同型及運營型項目總，經營型項目總的能力要求最高，賦予的權限也最大。
關鍵詞6：合作風險管理
2018年百強企業90%以上都進行了項目合作開發，但卻暴露了許多風險和問題，往往起不到1+1＞2的效果。
規模性房企的高增速，對於企業能力和業績要求都更高，除了內生式強運營，更需要對外尋求合作的外延式增長。
合作開發模式多樣，且涉及多個主體，相對於自管項目管理問題更復雜，對風險管控提出了更高的要求，涉及資金管理、成本控制、招採規則、退出機制等諸多領域。
特別要關注非操盤項目與聯合操盤項目中非操盤條線的風險管控。
通過明確合作規則、劃清董事會和各方派駐人員權責、預設爭端解決機制等手段，建立分類分級的合作項目投後風險管控體系，在風險可控的前提下儘可能提高效率，推動實現合作各方利益最大化。
關鍵詞7：自驅激活
隨著規模擴大，不少領先企業轉變機制，由總部或管理層驅動轉變為各一線自我驅動，通過建立自我驅動機制，內生成長。
1、規模上，設定區域規模紅線標準。
例如，龍湖要求進入某城市後3年銷售額少於50億則撤銷或合併。
2、管理上，業務單元分級，能上能下。
例如，雅居樂設定事業部評分標準，若低於30分，原則上撤銷或就近合併。
3、發展上，基於經營結果與能力進行資源的匹配投入，包括投資規模。
例如，世茂通過四張管理報表實現地區公司投資發展與經營能力高度匹配。
4、激勵上，基於市場變化持續優化調整跟投機制，確保激勵性。
例如，
旭輝、藍光等多家領先企業的跟投機制優化調整。關鍵詞8：有品質增長
2018年百強房企的業績規模增速下降，從近兩年的40%左右回落至20%-30%，平穩發展下以追求有品質增長為主。
有品質增長，包括追求經營品質、產品品質與服務品質。
1、追求經營品質，在規模化發展同時持續保持良好的投資回報，降槓桿，控制負債率，規避發展風險。
華潤各區域城市全面啟動大運營開發路徑優化提效，覆蓋所有6大區域；從總部到區域進行了近百次核心經營邏輯的培訓。
從質量維度來看，華潤取得了長足進步，毛利率、淨利率均處於同梯隊前列；從發展維度來看，華潤平穩增長，在諸多加槓桿擴規模企業的衝擊之下，仍穩居行業TOP10。
2、追求產品品質，持續提升產品力和客戶忠誠度，譬如眾多房企提出“兩高一低”的發展目標，即高品質、高效率、低風險。伴隨著消費升級和供給側改革，房地產愈加重視“產品力”。
金茂的綠色科技產品，追求高品質，形成了良好的客戶口碑，一個產品系列“府”系，全國貨值超過4000億。
3、追求服務品質，服務品質不斷提升也成為領先企業的重要競爭力。
融創、金茂等強化客戶服務標準建設，在客戶滿意度提升方面效果顯著，融創2018年的客戶滿意度評分高達92分，成為行業標杆。
在市場下行期，企業更應厲兵秣馬，梳理管理體系，提升組織能力，為未來發展蓄能。
組織要進步，變革不停步。
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