新春團拜會，蘇寧易購董事長張近東看似不經意的信手拈來，便“盤”走了曾風光一時的萬達百貨，吹響了新春進擊的號角。
2019年2月12日，蘇寧易購正式收購萬達百貨下屬全部37家百貨門店，宣佈構建線上線下到店到手全場景的百貨零售業態。
早在2017年12月，張近東便宣佈了蘇寧智慧零售大開發戰略，並制定了“未來三年將開20000家互聯網門店和2000多萬平方米商業實體”的目標。
聯想到近年來蘇寧動作頻頻，不少業內人士認為，本次收購萬達百貨看似春之驚雷，實則早已籌謀，這只是蘇寧佈局智慧零售的又一手筆而已。
蘇寧陽謀智慧零售，如狂奔草原的雄獅，不知疲倦的奔襲，是實力夯實了戰略，還是隻是勇氣可嘉？
01 狂奔之獅 蘇寧智慧零售再進擊
戰略佈局零售，智慧跑馬圈地。這很好詮釋了，蘇寧的進擊脈絡。
2017年12月，張近東對外宣佈蘇寧的智慧零售大開發戰略。
2018年，蘇寧零售戰略不斷落地，先是集團更名“蘇寧易購”，隨後確定2018 “造極”和推進智慧零售全面爆發的目標。
在張近東心中，蘇寧將建設一張以消費者為中心的零售網，推進蘇寧線下門店的佈局，將無人店、蘇寧極物店、蘇寧小店、蘇寧易購、蘇寧生活廣場、蘇寧雲店、蘇寧影城全面的推進老百姓的生活，融入到每一座蘇寧集團開發的城市，滿足各地消費者的購物需求，帶去新的物質生活方式。
在這場智慧零售佈局中，蘇寧小店一馬當先。
蘇寧官方數據顯示，2018年上半年只有732家蘇寧小店，但截至2018年12月31日已超4100多家，不到半年就開出3400餘家，加上4月份收購了289家迪亞天天，一年淨增4400多家。
據稱，這些蘇寧小店已覆蓋全國70座城市，20000個社區，15000個社群和6000萬用戶。
配合蘇寧小店，蘇寧物流在全國新增1000多個前置倉，在融合物流與零售的應用場景後，打通最後一公里，進一步豐富了社區商業格局。
如今，蘇寧小店也確實已經成為國內最大的自營便利店，主要覆蓋在社區、地鐵站、醫院、學校、產業園這種人口密集，高頻消費的場所，確實有成為中國第一的O2O社區小店運行商的潛質。
目前，蘇寧旗下各業態門店已超8000家，正如張近東一直強調的，“好的線下資源是稀缺的”。
此時，集流量、場景與體驗於一身的蘇寧小店、萬達百貨便成了這隻狂奔之獅的“新獵物”。
視線回拉，從最初的蘇寧電器到蘇寧雲商，再到後來蘇寧易購，繼而智慧零售，品牌的變化體現了蘇寧O2O發展戰略的不斷調整。
蘇寧戰略重心依次演變：“從線下電器，到線上易購，再到線下智慧零售”，最終構建線上線下到店到手全場景的百貨零售業態。
近年來，線上流量增速放緩、效果減弱，成本卻不斷上升，蘇寧重心迴歸到線下實體零售既是主動選擇，亦是無奈之舉。
不僅蘇寧，行業大廠也都在探索：阿里的盒馬生鮮、蘇寧小店、京東超市等均為佈局線下的零售“新物種”，再加之蘇寧已深度入局無人貨架、京東嘗試無人超市彷彿也驗證了智慧零售的大勢所趨。
但看似明朗、風頭日盛的智慧零售，卻不是簡單“造店”與線上線下的疊加，這個充滿智慧與暢想的零售市場仍然是一片未知的藍海，仍需落地下沉，亟待市場檢驗。
至少，蘇寧如此。
02 資本養戰 財報浮華背後主營業務迷失
對於未知藍海，數據不會騙人。
蘇寧財報，笑不出成功，道不盡無奈。
蘇寧2018年前三季度的數據顯示，公司營業收入為1729億元，淨利潤61億元，同比激增812%。乍看蘇寧成績斐然，但實際，同期蘇寧扣非淨利潤卻只為-2.24億元，扣非淨利潤更同比下降126%。
原因顯然，蘇寧的主營業務成了包袱。自2014年開始，蘇寧的扣非淨利潤便長期為負，但資本運作的優異表現掩蓋了主營業務盈利能力不足的事實。
具體來看，2018年，蘇寧光通過拋售阿里股票這一項就直接獲利108.03億元。2017年，蘇寧全年減持阿里巴巴股票550萬股，直接獲利約32億元，佔其全年淨利潤的78%。
不得不說，蘇寧資本運作相當成功。2015年，蘇寧斥資140億元認購的阿里股票，已成功獲利100多億元，拋售阿里股票也使蘇寧近兩年的利潤為正，資本運作成為蘇寧靚麗財報的粉刷機。
無獨有偶，除去阿里，蘇寧與萬達在資本層面的對賭，或許更有看點。
2018年1月，蘇寧與騰訊、融創、京東等合計投資340億元收購萬達商業香港H股退市時引入的投資人持有的約14%股份。
而萬達商業要在2023年10月31日之前合格上市，不可以更改其主營業務，2019年租金淨收益要達到190億元，如果低於這個數據，投資方有權要求萬達給予現金補償。
在這次合作對賭中，蘇寧出資95億元，佔万達商業3.91%股份。萬達商業也更名為萬達商管，開始加速剝離房地產業務，蘇寧的收購也幫萬達做了一次瘦身。
一位接近蘇寧的行業觀察者表示，資本層面的高舉高打，一直都是蘇寧的特色，與其說蘇寧是在對賭，倒不如說蘇寧看準了此時入股萬達的潛在資本收益。
在收購萬達百貨之際，助力萬達瘦身；在入股萬達商業之中，謀求潛在超額收益。蘇寧幾場漂亮資本戰，可謂名利雙收。
然而，以資本運作收益支撐智慧零售戰略佈局（資本收益更多的用來新建、收購線下店面），看似意氣風發、雙頭並進的蘇寧，實則有苦難言。
比起“輕資產”的天貓和京東用投資收編的方式擴張，蘇寧小店依然選擇最重的自營模式，虧損數額一路猛增。截至去年7月底，蘇寧小店878家門店實現營收1.4億，淨虧損2.96億，債務高達6.53億。
大量開店急需投入，新店尚無盈利能力，蘇寧小店的虧損或將繼續擴大。為此，蘇寧只有通過蘇寧國際間接持有蘇寧小店35%的股權，這樣便能將其剔除上市公司合併財報，讓整體財務數據更加“靚麗”。
加之，今年1月，張近東將年內開店目標加碼至15000家，資本能否支撐得起蘇寧的零售狂奔，更是重重打了個問號。
透過財報表象，蘇寧零售板塊盈利能力不足是癥結所在。如何優化協同，提高主營業務盈利能力，考驗著蘇寧零售的“智慧”。
03 智慧零售 野心背後更需優雅智慧
現階段，一二線城市流量增長乏力、成本高企，“下沉”成為2018年互聯網領域的一個重要詞彙，許多互聯網企業更是聚焦於此。
以趣頭條為代表的創新公司紛紛下沉到三四線城市及城鎮鄉村，以更低的成本獲取更大的市場。基於電商/零售領域的企業，如阿里的盒馬生鮮、京東超市亦紛紛下沉，佈局線下零售。拼多多更是如此，三線以下城市用戶佔比超過六成。
對蘇寧智慧零售而言，下沉的內涵更加豐富，也更為急迫。
在蘇寧 “兩大、兩小、多專”的智慧零售業態佈局中，“兩大”指的是蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場，“兩小”包括蘇寧小店和蘇寧零售雲店，“多專”則涵蓋蘇寧易購雲店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等專業店面。
不難發現，貫穿於智慧零售業態佈局的子品牌，都是圍繞供應鏈而生，成熟優化的供應鏈條線是智慧零售建設的重要依託。
事實上，蘇寧一直在嘗試。從蘇寧小店到蘇寧物流前置倉，打通最後一公里；從“蘇寧郵局”搭乘蘇寧物流，為購物滿額用戶提供3公里免費配送服務。
正是供應鏈上的優化體驗與數字化創新，零售新物種得以從概念到落地。
但有觀點認為，要做好一家便利店，不僅需要建立強大的供應鏈，也依賴高效的物流建設，這些不僅要大量資金投入，還得有智慧管理模式。比起7-11等成熟的便利店運營商，蘇寧小店看起來更像傳統社區超市，在經營上似乎缺乏精細化管理，一味只追求店鋪數量，物業和人員方面都需要承擔鉅額成本，即便選址在蘇寧易購附近的門店，互相間也基本達不到有效的協同。
一個蘇寧小店尚且如此，智慧零售又當何如？蘇寧零售還有很長的路要走。
正如蘇寧時尚百貨集團總裁龔震宇所說，收購萬達百貨後將通過輸出智慧零售CPU的能力，打造全新的百貨核心競爭力，進一步完善全場景、全品類佈局。但問題本身在於，打造智慧、高效的零售CPU的能力不是一朝一夕完成的，也不是通過瘋狂開店實現的。
市場看決心，更看結果。
蘇寧野心之下，仍需優雅的智慧。
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