下面讓我為您抽絲剝繭，深度講解如何打造優質產品和優秀團隊。

第一條生命線：打造過硬的教學產品

校長們是否親歷過這樣的“數字魔咒”：學校一直徘徊在某個固定規模上，怎麼增都增不上去？這種情形下，不管這個規模是200人，還是1萬人，我們都可以確認，學校的產品出問題了。

儘管很多時候，校長會認為是招生不給力造成這種困局，但如果您過多地關注於招生問題，說明您沒有關注到點上（招生問題的背後很可能是教學產品的問題）。當我們把教學做好的時候，其實招生已經不成問題了。

即便您會招生，但沒有一個好的教學產品支撐，那麼您也一直會疲憊於招生與流失的痛苦當中。當然，如果教學做好，招生自有方法，您又是營銷出身，那麼學校的發展就會更快。

可見，產品多麼重要！你看現在千人、萬人以上的大校，他們能夠做到現在，最主要的都是把產品作為突破點。

以我們學校為例，從創立之初，並且將每級的教材按照超常、培優和提高分成了三個層。所有學生必須經過入校測試才能入班，嚴格按照分數分班，並且期期測試，比如你這一期是在超常班，如果考不好，可能下一期分數下來之後，你可能會進入到培優，每一期都根據成績進入不同班型，並非固定不變。

同時，我們學校每進一個新老師，前三個月不允許帶班課，期間需要經歷大量的刷題、過課、磨課以及嚴格的考核測試。此外，在這三個月裡，新老師可以帶一對一，將其作為練兵的好機會。

好多校長可能有這樣的擔憂，學校初創時招不來有經驗的老師做課程。但像學而思這樣一些大機構，他們一般不招聘有經驗的老師，因為對比起有多少有經驗的老師，產品是否系統化、學校有沒有新師培訓能力更為重要。正如環球雅思創始人張永琪所說：“新人費鉛筆，老人費橡皮”。

而且，如果你初期沒有名師支撐課程產品，可以去市面上買，或者在前期做加盟。但在加盟時，校長應該擦亮雙眼，因為一旦加盟，未來幾年中，有些東西都很難改變。總體上，

第一，您所加盟的學校必須有非常成功的實體校區，起碼它在當地算得上龍頭老大級別，有口碑保證。而且，它應該是單科類、專科類的學校，您加盟的校區也只能做這科，不能語數英樣樣做。

第二， 你所加盟的學校要有教材編寫能力，並有兩年以上的教材推廣經驗。而且，它必須在當地已成立五年以上（硬性條件），從教材到師訓，必須有一整套完備的流程。

第三， 你所加盟的學校除了線下教材、師訓系統之外，最好有一個線上支撐系統。

第四， 加盟之前，校長一定要親自駐紮到目標學校的校區附近，跟它的學員做深入溝通，實地考察這所學校的口碑（口碑一定要好才行）。

此外，就算您做了加盟，不代表就萬事大吉了。我們一定要結合本地實際情況，做自己的教學和教研，就像麥當勞，結合中國的實地情況賣起了油條。此外，隨著時間推移，逐漸深耕所加盟的產品線，每一期都做變化。

例如，學而思，一直到現在，它的發力點還是把數學及其教學做到極致。這樣一個市值100多億的學校，語文課程只在北京當地開設，英語也只兼併了一個有影響力的品牌，還不做主推。它只把擅長的數學產品從開始的1.0研究到現在的4.0，甚至是5.0，把產品標準流程化，做成一個系統，所以學而思的系統是最好的，它的課程產品已經進入到了5.0。

第二條生命線：打造優質的團隊

“學校的招生重要還是招聘重要？作為校長，我們主要的精力應該放在留學生上，還是留老師上？”

我展開在線調查，絕大多數朋友都把教師工作放在首位。特別當達到一定班額時，校長精力的侷限性越發突出，亟需好老師助力學校發展，招新人、留老人顯得尤為重要。如何做好這項工作呢？憑什麼新教師會對學校青睞有加？為什麼老教師會待著不想走？答案有很多，但其重中之重，均繞不開：

第一，團隊文化為我們指明方向。

團隊文化（又叫企業文化）至少包括團隊願景、使命以及價值觀。沒有一個老師想追隨沒有夢想、沒有鬥志的校長，再小的學校，也要建設團隊文化。

我辦學時，把學校的願景（做教育的開拓者）、使命（讓進步永不停止）標在大小LOGO上。還提出了“三位一體”的價值觀：

1） 站在團隊角度：打造一支有溫度的團隊，成就員工的一生。

2） 站在客戶角度：為三代人圓夢，成就客戶的夢想。

3） 站在個人角度：為教育奉獻一生，“員工自我修煉12條”。

第二，明確的晉升路線讓員工有盼頭。

有時，我們會遇到這樣的謎題：給老師發的工資不低，他卻幹著幹著就走人了。深入思考發現，老師們留下來，除了錢，工作本身的價值感也很重要。要達成這樣的效果，最簡單實用的辦法就是：設置晉升路線，賦予其短期、中期、長期的目標。

以我們學校為例：

1） 見習教師希望轉正；

2） 正式員工努力評優；

3） 優秀教師競聘為分校區副校長；

4） 分校區副校長致力於升職為分校區校長；

5） 分校區校長渴望成為項目負責人、區域副總、大區總校長。

層層進階，每個人都有目標，每個人都盼頭。

第三，健全的薪酬制度，讓大家一起有錢賺。

團隊內部我們常說，如果一個老闆只是跟員工談夢想，不談錢，他就是在扯。首當其衝，工資是老師的一種價值體現。

以我們學校為例，我從不避諱跟他們談錢，開出的工資至少高於同行30%。而且，凡是做1年以上的員工，如果工資低於某一標準，不用他來找我，我會主動找他談話。

此外，我們的團隊福利健全。

比如，每月全員發放生活用品，如衛生紙、牙膏、牙刷、洗頭膏、洗髮水、沐浴液等，人均標準控制在40元到50元。我們很多員工的父母和家長常反饋說：“這個真不錯，最起碼每個月的衛生紙都不用買了。”這一項每月都有，從不中斷。

再比如，每個月我們都會獎勵任務達標的員工。例如，我們小學數學組去年年底時，定春季任務，只有10名小學數學組的員工，但定的獎勵措施是20萬到40萬，而且我強調這個20萬到40萬不包括平時的工資，不包括平時福利待遇，20萬到40萬是隻需要完成這個春季任務就可獲得。至於具體怎麼分，我們又有自己的分成模式，我們把它叫做“分贓”機制。

一度，我在全體大會上，鼓勵團隊學習《摔跤吧，爸爸》中的勵志精神。有一個員工說：“校長，不如你現在就請我們去看吧。”他是真情流露，很自然的一說，我當即決定，中午包一間影院，全員觀影。大家肯定會想到新東方俞敏洪最近花2000萬帶員工郵輪出海，我們雖然財力有限，但是一些小的驚喜仍可以適當地給員工。

認清優質團隊是什麼之後，校長具體怎麼做，才能打造一支優質團隊呢？

首先，校長要學會鋪路，手把手地把老師帶起來。

辦學初期，絕大多數學生都在校長手裡，隨著學校的發展，校長要學會放手，把課程重擔順利交接第二個老師，也就是“複製成功因子”，我們可以按照以下幾步操作：

總體上，校長至少要先帶他兩個月。

第一步，讓他去要接的這個班聽課，並與學生互動。比如，檢查作業時，有同學不會可以讓他來講一遍。同時，課下要帶他進行大量模仿、練習。

第二步，在適當的時機，讓他講十幾分鍾課，然後慢慢加大他在正規課堂上的講課時間。

第三步，當一切順理成章以後，校長找一個合適的機會，完全退出。退出後，您要做好心理準備：對於新來的老師，學生和家長不會一點意見都沒有。但校長不能因為一點意見，就中止這個老師的成長，否則他很難留下來。

其實，很多老師的流失，不是因為學校的問題，而是因為客戶不認可。這點在90後新人身上尤為明顯。

然後，校長要打造自己的核心團隊。

這裡的核心團隊不是1個，而是層層疊疊的很多個。按照校長有5人的核心團隊、然後這個核心團隊中每個人再各自有5人的核心團隊計算，這個學校就有31人了。再往下分，當第三層的核心團隊再每人有5人的核心團隊時，學校規模就達到將近200人。

感情投入對於打造核心團隊至關重要。

“哪一個校長如果沒有帶著他的核心高管一起在外地過過夜，永遠也打不開心扉；如果一個校長沒有和他的高管喝醉過，一起哭過，也永遠心走不到一起；如果一個校長不會帶著高管去玩，工作也照樣做不好。”

在辦學初期，核心團隊的凝聚力很重要。所以，校長一定要做好榜樣，用無孔不入的感情投入，維護好它。

比如，對於中層以上的員工，每個月我們從工資裡拿出200元，學校再補貼100元，用員工父母的名字辦一個銀行卡，每月固定給員工的父母或者公公、婆婆發300元。錢不在多，卻讓員工的家長很受用。

接下來，校長要堅持給員工做定期培訓。

學校的天花板來自於校長的思想高度。儘管很多校長覺得專業課講起來最拿手，但培訓中儘量不要講專業課。如果有校長真的覺得吃力，那麼就應該“走出去”多交流，增加知識儲備量。

為什麼要定期培訓？想打造一支“召之即來、來之能戰、戰之能勝”的團隊，首當其衝必須實現思想統一，其捷徑就是定期開會培訓。很多學校做不起來，就是因為大部分用的是兼職老師，他們所做的根本不是校長想要的。

最後，壓軸的是，校長要練就造場、造勢、護場的能力。

這個場一定是正能量的場，讓每個老師都進到這個場裡。校長不僅有造場能力，你更要具備護場能力，並且護場要及時、隨時，對於破壞它的行為及時說不。就像犯罪學中的“破窗效應”：一面牆，如果出現一些塗鴉，沒有被清洗掉，很快地，牆上就佈滿了亂七八糟、不堪入目的東西。

綜上，從零到萬人大校的辦學經歷告訴我，儘管辦學之路任重而道遠，但產品和團隊兩條生命線，賦予了我們巨大的前進動力。把我的經驗分享給你們，相信不久的將來，你們也會帶出上千、上萬人的大校！

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