寫在前面
2016年8月剛到環球旅訊工作時，曾在採訪中聽到創業者說：資本寒冬來了。
移動互聯網紅利自2012年開始曲線上升，全民創業的熱潮也席捲了旅遊圈，旅遊創業熱情在2015年可謂達到峰值。根據創投服務商信息平臺IT桔子提供的數據，2015年新創立的旅遊公司達到497家、投融資事件達到319起。
幾乎每天都有新的公司誕生，幾乎每天都是熱錢滾滾。而當年也發生了數起里程碑式的併購事件，比如，攜程去哪兒合併。
這是一出典型的死對頭在資本撮合之下上演的“喜結連理”。不出三月，莊辰超出走，留下一條人生總結式的朋友圈被截圖永久保留在互聯網世界裡：
Qunar的故事結束了，託付與莊辰超的信任他悉數交付了。峰火連天的價格戰沉寂後，旅遊創投領域資本寒冬的帷幕也由此揭開。
VC們開始冷靜下來。項目如果處於探索期、燒錢期以及沒有明確盈利的情況下，VC通常會考慮這筆錢給了之後項目能活多久、能不能熬到下一輪。
那些年，曾經說要顛覆OTA的創業公司太多沒能熬到下一輪太多，能成為明星公司的寥寥，少數被巨頭收購，在外人眼裡算是落個不錯的結局。
根據Phocuswright數據，2008年至今全球共有2000家旅遊創業公司成立，其中的12%被收購。
“很少有創業公司能夠拒絕巨頭的收購請求。”原阿斯蘭創始人Mary在多年後覆盤被阿里收購的經歷時說，“在巨大的利益和發展平臺面前，像我們這種中小型企業一般都會選擇妥協。”
但往往，收購只是另一段故事的起點。莊辰超迅速離開去哪兒是一個起點，幾次創業，幾次賣掉公司的吳海把自己比作“代孕媽媽”，最終留在華住體系裡又是一個起點，站在這個起點當中有多少糾結與心酸，無人知曉。
如今兩年過去了，資本寒冬好像沒有要結束的樣子似乎依然在延續。但旅遊創業的故事還在繼續，即使是那些已經成為巨頭羽翼的創業公司，不同環境下的KPI依然驅使他們使命必達，而那些創業者們，無論是融入巨頭還是出走創業，他們的所見、所思，或許能給那些面臨著寒冬，又站在人生和創業十字路口的商業遊戲參與者們一些參考與啟發。
這就是環球旅訊關注那些年被巨頭們收購的創業公司和他們的創始人們，推出“當創業遇上巨頭”的目的所在。
過去環球旅訊做過的系列創業者文章，包括從巨頭成長起來的創業者、旅遊APP觀察、移動旅遊創業浮沉錄，從幾十位創業者身上，我們儘可能地展示他們創業的初心、喜悅、陣痛與感懷。而這一次，我們與原阿斯蘭創始人Mary、原久久票務網運營總監王玉琛、原住哪兒聯合創始人魏贇等創業者們對話，從他們和巨頭之間劃上關聯符號的那一刻談起，這會是一個全新視覺。
——2018年8月 環球旅訊Yumi
【環球旅訊】“很少有創業公司能夠拒絕巨頭公司的收購請求，除非創業者對自身的商業模式及發展前景足夠堅定。同時，創業者是否選擇被巨頭公司收購有來自商業與人性的雙重挑戰，因為在巨大的利益和發展平臺面前，像我們這種中小型企業一般都會選擇妥協。我們沒有Facebook創業初期那樣屢屢拒絕巨頭公司收購的勇氣，但我希望在中國，會有這樣有勇氣的年輕人不斷地湧現出來。”
Mary回憶起曾經創立的國際機票B2B平臺上海阿斯蘭商旅服務有限公司（以下簡稱阿斯蘭）被阿里巴巴（以下簡稱阿里）收購的經歷時發出這樣的感慨。她從今年4月份起開始擔任總部在印度的B2B全球機票整合商Mystifly的聯席CEO。
2014年初被阿里旗下淘寶旅行（2014年10月升級為“阿里旅遊·去啊”，以下簡稱阿里旅遊）收購的阿斯蘭當時已成立十年。為何成立九年的阿斯蘭會接受阿里的收購，創始人Mary又為何在加入阿里不到兩年即離職，休整兩年後重返戰場的她又在尋找什麼樣的機會？環球旅訊希望通過對Mary的專訪給新一代的旅遊創業者帶來一些思考與借鑑。
原阿斯蘭創始人Mary，現印度B2B全球機票整合商Mystifly聯席CEO
B2B國際機票平臺阿斯蘭的由來
每個時代的創業都是基於市場需求的產物，阿斯蘭也不例外。
據中國民航機場生產統計公報數據統計，2004至2005年期間國際航線客流量呈現急速增長的態勢。而在當時持續增長的國際出行需求背後，消費者對於機票的購買體驗如何呢？
“2005年的國際機票銷售幾乎是沒有自動化可言的。”Mary回憶起當年針對國際機票代理市場所做的調研表示，2005年的中國，電子機票未得到廣泛應用，代理商需要翻閱成堆的紙質文件進行價格計算，同時由於涉及多級代理環節導致的信息傳遞準確度和效率低下等問題都給購買國際機票的消費者帶來了極大的痛苦，而國際機票代理商也面臨著低效的票價計算和出票流程的痛點。
彼時正值中航信步入電子商務的發展階段以及攜程等OTA對於國際機票購買的標準化服務的探索階段。基於對國際機票購買時大量查詢數據的模塊化及顆粒化的構想，阿斯蘭的數據處理雛形應運而生。
提供機票解決方案的阿斯蘭B2B機票平臺在2005年上線。同時，為解決在國際機票運價決策系統研發過程中的成本投入問題，阿斯蘭在當時還成立了小規模的票務團隊，接待包括政府團隊和散客出行等出票業務以保證公司營收。
“直到完成第一輪融資之前，阿斯蘭都是一個發展健康的持續盈利公司。”Mary自信地說道。
融資後轉型2C業務面臨失敗
2009至2011年期間，隨著移動應用的創新和社交媒體的崛起，旅遊創業呈現了遍地開花的景象，各路資本也紛紛投入重金豪賭這場盛宴，眾多創業公司在此期間完成了鉅額的融資。如2009年去哪兒完成C輪1500萬美元的融資，2011年途牛網完成C輪5000萬美元的融資等，而阿斯蘭也在這波融資巨浪中完成了創業以來的第一輪對外融資。
既然能夠實現持續盈利，阿斯蘭又為何要對外融資呢？
據Mary介紹，在2012年完成第一輪融資之前，阿斯蘭已經與攜程、藝龍、去哪兒等OTA建立了合作。而當時作為阿斯蘭最大的客戶，攜程也第一個向阿斯蘭提出收購意願，但最終雙方由於業務佈局的差異沒能牽手成功。
而融資的熱潮彷彿讓阿斯蘭看到了在原有領域突破與迎接新挑戰的機會。2012年4月，阿斯蘭獲得了一筆數千萬人民幣的融資。但這次融資也幾乎讓阿斯蘭命懸一線。
據企查查信息，2012年8月21日，阿斯蘭旗下全資子公司酷飛在線信息科技南京有限公司正式成立，其下屬B2C機票預訂網站“酷飛在線”的上線被Mary稱作是第一輪融資的教訓。
“從B2B向B2C的業務轉型是第一輪融資中投資者提出來的硬性條件。而阿斯蘭也隱約感覺到在當時的國際機票領域，發展C端的業務或許是今後必然的方向。但作為一家一直從事B2B業務的數據處理公司，阿斯蘭對於C端的需求以及互聯網商業模式的不瞭解導致自身屢屢碰壁。”
同時讓Mary擔憂的還有第一輪融資後由於業務轉型所帶來的高速擴張，“當時阿斯蘭的投資人空降了CEO及大批高管負責公司業務 。半年的時間裡，阿斯蘭迅速從一個約40多人的小團隊擴張至150多人，還分別在南京和北京設立了呼叫中心和研發中心。短期內如此急速的擴張以及時任CEO對公司今後的發展沒有明確的想法等，都將阿斯蘭推向了大筆燒錢的境地，而這並不是阿斯蘭原有團隊的初心。”
2013年初，阿斯蘭原有團隊集體向董事會提出了免除CEO及空降高管的決定，並由Mary出任阿斯蘭的COO，主管公司的市場、運營及技術模塊。而阿斯蘭面臨著由於此前業務轉型失敗帶來的現金流困境，其不得不重回B2B業務模式。在隨後不足三個月的時間內，阿斯蘭迅速上線B2B交易平臺，當時平臺的業務包括與去哪兒的數據對接及攜程後臺國際機票的運價投放等。
“迴歸B2B業務是阿斯蘭團隊認為當時能最快解決阿斯蘭困境的方法。”Mary表示，“其實在創業過程中，創業者做出的每一個決定都不一定是有充分計劃的。某些決定可能只是創業者在特定的環境下，為了生存下去的必然選擇。”同年，儘管阿斯蘭B2C業務轉型失利，但其在國際票價方面的處理能力吸引了阿里的關注。
國際機票突破的時代，阿斯蘭選擇了擁抱阿里
據IT桔子統計，2014年國內互聯網巨頭在採用投資及收購等方式鞏固核心業務及擴張其它業務方面的表現十分活躍。其中在旅遊領域，2014年騰訊分別大手筆領投同程網5億元人民幣C輪融資及麵包旅行5000萬美元C輪融資等。百度則早已在2011年以3.06億美元投資去哪兒併成為其控股股東。而阿里自2013年後似乎更加關注出境遊這一領域，如其分別於2013年與2014年投資了窮遊網和百程旅行，兩家公司分別專注於出境遊服務社區及旅行預訂。
其次，“2014年是國際機票發展的關鍵點，一個即將要突破的時代。”據Mary介紹，當時的攜程已和ATPCO及各大GDS達成了戰略合作並開發了僅供內部使用的國際機票分銷系統，同時去哪兒也與ATPCO達成系統開發初步合作。而當時的阿里旅遊（後於2016年10月更名為“飛豬”）在國際機票在線化銷售方面並沒有找到突破口，收購阿斯蘭成為了阿里進行國際機票業務佈局的關鍵。
作為一家擁有十年創業經驗的公司，阿斯蘭為什麼最終選擇了被收購而不是其他合作模式呢？
“阿里當時對於雙方合作模式的談判十分強勢，只接受對於阿斯蘭的100%收購。同時，當時的收購除了是對阿斯蘭和“酷飛在線”外，還包括對我個人作為阿斯蘭COO加入阿里擔任管理職務的最低工作年限（4年）要求，及享有阿里股權激勵作為捆綁協議。”Mary回憶最終促成阿斯蘭同意被收購的原因時還表示，“阿里的平臺讓作為創始人的我堅信，他們可以將阿斯蘭的國際機票業務推向一個短期內靠自身達不到的高度，同時阿里的團隊在當時談判中所展現出來的專業、理解和對阿斯蘭夢想的支持讓阿斯蘭非常衝動。”
Mary將阿斯蘭同意阿里的收購比喻為一場基於衝動的婚姻。她坦言，阿斯蘭第一次融資與轉型失敗的教訓讓其自身對於企業融資有了深刻的認知。而當時阿里團隊在收購談判中所展現的尊重與理解，恰恰是阿斯蘭在過去半年多被投資方強勢左右發展道路過程中最渴望的東西。
然而這場衝動也蘊含著巨大的未知，“不是每一個結局都會是喜劇。阿斯蘭當時對於阿里一無所知，包括阿里的KPI考核、文化及其對阿里旅遊的期望和方向等的不瞭解讓阿斯蘭錯失了發展的機會。”
KPI的焦慮讓阿里與阿斯蘭的融合困難重重
大企業對於KPI的重視是它們激勵團隊的重要方式，但如何平衡好KPI績效考核與滿足客戶體驗之間的關係也常常成為企業難以把握的天平。如今年初攜程董事會主席梁建章在機票搭售風波後公開聲明，企業追求KPI務必要建立在用戶體驗的基礎上。而在2014年，作為一家自給自足的小公司，阿斯蘭進入阿里後對於後者的KPI焦慮有著本能的深深的不適應。
作為阿斯蘭的COO，Mary於2014年2月加入阿里團隊，負責國際機票業務。“當時阿斯蘭的業務類似於ATPCO的業務，實現航空公司運價數據結構化。但同時，阿斯蘭還想在超越ATPCO的業務基礎上發揮阿斯蘭的數據處理優勢，實現阿里旅遊平臺國際機票業務附加服務的銷售如餐食、行李等，賦予當時國際機票更多附加服務價值，而不單純是一張機票。”
“處理數據的能力是阿斯蘭的優勢，而當時的阿里把阿斯蘭所處理的內容理解為阿斯蘭的優勢了。”Mary表示，阿斯蘭此前所期待的阿里平臺所能給予的所有業務支持都化作了壓在團隊肩上的KPI考核。“當時阿里的KPI考核主要分為兩個部分。一部分是價值觀，考核員工是否能在組織需要的時候全力以赴；一部分是業績，在我看來，當時設定的指標具有一定的挑戰性，比如國際機票銷售票量考核。”
據Mary表示，阿斯蘭團隊在當時著重於數據處理過程以求實現阿里旅遊平臺提供更加多元化的服務，但卻被要求轉變為以KPI考核結果為導向的高效執行團隊。而這其中，首先是來自阿斯蘭原有團隊人員的不適應。
“由於中小型企業與大型企業人才管理的流程化及規範化差異，阿斯蘭原有團隊進入阿里之後經歷了逐批次的篩選和淘汰。在當時，幾乎每天都有阿里的員工向我抱怨阿斯蘭團隊在工作中存在的流程及紀律性等問題，而我也經常為了溝通團隊之間的協作疲於奔命。如今在阿里，基本上已經沒有曾經阿斯蘭團隊的成員了。”
其次是來自業務融合的不適應。在Mary看來，當時的阿里旅遊因為缺乏優質的供應商、前端搜索平臺不完善及釣魚現象存在等問題，平臺信譽受到了一定影響。Mary認為阿里旅遊國際機票業務的發展應該以產品和技術為長期核心競爭力，但這種理念如何與KPI考核下的短期營收增長目標平衡好同樣是不小的挑戰。
“比如當時國際機票市場的最低價銷售策略。我個人認為，最低價優勢應該來源於針對抓取信息的搜索、計算和整合上的技術要求，而不是阿里當時採取的拼紅包政策。紅包補貼政策對於客戶的復購率與客戶服務體驗並不會有本質上的提高，而阿里僅僅因為這是KPI壓力下最簡單、最直接、能帶來GMV的方式而在當時大力推行。在我看來，紅包補貼政策是直到現在阿里也很難戒掉的毒藥。”
Mary認為，在阿里的工作經歷中最大的突破在於實現了將國際機票接入阿里旅遊移動端，即國際機票的無線化。在對淘寶、天貓PC端電商流量下降趨勢的分析後，Mary當時堅定地認為，消費者的消費習慣正在改變，國際機票只有實現無線化銷售才能實現突破式增長。
“當時許多人認為沒有消費者會在手機上購買國際機票，但當時負責國際機票無線化的技術團隊投入也有些不足。儘管最終阿里國際機票業務實現了無線化之後的銷量呈現了不錯的增長，但錯失了增長的最佳時機。”
短短23個月的工作經歷後，Mary選擇離開了阿里。如果還有一次選擇的機會，阿斯蘭還會選擇被阿里收購嗎？
“如果回到2014年，阿斯蘭依然會選擇被阿里收購。對於阿斯蘭，巨頭公司的平臺讓阿斯蘭認識到了自身業務的不足與團隊的弱點，其中包括阿里嚴格的人才選拔制度及流程化培訓都是值得阿斯蘭學習的。而對於個人，阿里讓我迅速轉型成為了互聯網人，期間對於業務的理解，對於目標的達成以及對於團隊的管理等經驗遠勝於我個人過去十年在阿斯蘭的自我積累。”
Mary表示，“但如果阿斯蘭能在收購前與阿里的談判團隊更多地瞭解阿里的文化，更多地探討阿里對於阿斯蘭加入阿里旅遊的規劃與設想，阿斯蘭會與阿里融合得更好。而我個人也由於工作角色的轉變，由事先所認為的負責阿里旅遊數據處理及平臺搭建的工作被要求為負責國際機票銷售票量的工作，讓我一時難以平衡長期KPI壓力下自己的健康、生活和工作。直到2016年1月，受損的健康、負面的情緒和持續緊張的狀態讓我最終選擇了離開阿里。”
兩年後的Mary再轉戰國際機票戰場
“創業者似乎永遠無法停止對於挑戰的追求。這兩年的旅行，閱讀以及與世界各地不同人群的溝通讓我帶著一顆與兩年前相比更加平和的心態重返了工作。”Mary對於能夠得到Mystifly創始人Rajeev Kumar的信任並於今年4月正式擔任該公司聯席CEO表示十分感謝。
Mystifly核心管理團隊，第一排左一（從左至右）為Mystifly創始人Rajeev Kumar
“Mystifly是一家著眼於全球國際機票服務的B2B平臺。通過技術整合世界各地不同國家和地區的機票產品並推向全世界的機票分銷商。”而談到入職近5個月以來遇到的最大挑戰，Mary表示，“那就是如何在70個甚至100多個國家及地區的機票供應商中定義好的產品，又如何經過精確和大量的計算得到適合另一個國家或地區的產品。消費者的預訂體驗裡其實包含了Mystifly團隊對於各國文化、語言、時差與地理位置等障礙的突破。而這也正是Mystifly的前景所在。”
而談到在阿里從業近兩年的工作經歷對目前就職Mystifly有何幫助時，Mary坦言：“在文化上，阿里的工作經歷對於類似Mystifly這樣擁有跨文化團隊的企業幫助甚微。因為阿里的文化簡單而強勢，所有的阿里人被要求學習並達成統一的價值觀。而在Mystifly，管理者所面對的是眾多來自不同種族，擁有不同信仰的團隊成員，管理者被要求去了解各團隊成員不同的背景，並學會站在團隊成員的立場上去考慮問題。”
“但在工作方面，阿里有許多值得所有企業學習的優點。比如阿里的高效執行力，及在高效執行力的驅使下學會如何聚焦業務目標、更明晰自己的業務規劃並準確地將需求表達清楚。”
Mystifly讓48歲的Mary走出了國界，感受到了年齡不過只是數字。當她真正開始融入Mystifly團隊討論公司產品和技術需求，代表Mystifly與不同地區的客戶溝通商業解決方案時，Mary表示，對於文化體驗的形式有很多種，除了風景、食物、歷史以外，工作同樣也是。而在如此豐富的文化體驗面前，Mary學會了對過往經歷的淡然，也因此擁有了更多的幸福感與滿足感。
對於阿斯蘭接受阿里的收購併作為阿斯蘭COO加入阿里工作的經歷，Mary表示從不後悔。因為阿斯蘭成為了阿里旅遊抹不掉的靈魂，而在阿里的工作經歷中獲得的個人成長也將使Mary受用一生。
環球旅訊近期將繼續發佈“當創業遇上巨頭”系列文章，關於久久票務從一個創業團隊到攜程現火車票事業部的收購軌跡，以及其創始成員王玉琛的七年攜程路。攜程究竟能為創業團隊提供怎樣的土壤環境？敬請關注！
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