京東陷入多事之秋，在這個經濟寒冬，暴露出了它最大的弱點。劉強東掌握著80%的投票權，對於這個企業來說牽一髮而動全身。持續下跌的股價終於以美檢方不起訴劉強東為節點開啟了反彈，輿論風波後京東近日宣佈完成新一輪組織架構調整。
閱讀京東商城組織架構調整的公告，我們能夠發現京東本次組織架構調整的三個關鍵。第一京東集團CMO、東商城輪值CEO徐雷成為了僅次於劉強東的重要人物；第二和阿里一樣劃分出前中後臺強調協同合作；第三成立拼購業務部。接下來筆者將根據這三大特點對本次京東組織架構調整進行詳細的分析。
放權是京東面對質疑的必然之舉
儘管從2011年開始，劉強東陸續將管理崗位安排好合適人選後，就不過問具體業只看結果。劉強東當時對外表示，“如果管理了十年，還不能放手，這是我的嚴重失敗。”就這句話來看，京東現在是失敗的。
- 集權是前期高速成長的砝碼，也是現階段成熟企業的毒藥。
劉強東曾經說過，“如果不能控制這家企業，我寧願把他賣掉”，一方面表現出劉對自己管理能力的信心，另一方面也體現出他對京東控制權的執著。劉強東對京東親力親為，據瞭解，當年在銀豐大廈，劉強東每天在辦公室巡場，每個採銷戰術的制定他都參與。多年來只要沒有出差，劉強東必定會在早晨8點30分準時到公司，與近百名京東管理人員一起開早會。這成為京東快速決策，並被投資者青睞的原因之一。
但是最近“是誰殺死了ofo”的文章在網上流傳，馬化騰提出了他的觀點，他認為ofo 的衰落在於veto right（否決權）。而京東的章程中有一個非常不尋常的條款，即禁止董事會在劉強東不在場的時候做出具有約束力的決定，如果劉沒有在場，或者除非他自己迴避，董事會不得舉行正式會議。
- 風波過後放權成為必然，本次力度為京東史上之最。
劉強東醜聞被曝光後的第一個交易日，京東股價跳空下跌5%，第二天繼續下跌10%，之後該負面消息持續發酵，導致京東股價4個月內累計暴跌超過30%，市值憑空蒸發上千億人民幣。令京東無奈的是，他們不可能擺脫和劉強東的關係，董事會更不可能把劉強東踢出局，京東和劉強東密不可分，這似乎不是一個成熟企業該有的模樣。
而本次架構調整將劃分出前中後臺。前臺為圍繞客戶的五個業務部門，中臺按場景模式調整出三大事業群，後臺成立CEO辦公室。三大事業群的三位京東集團高級副總裁原本向劉強東彙報改為向徐雷彙報。這對於京東來說似乎是一次態度鮮明的放權信號，也是力度最大的放權，經歷風波後劉強東或許真正意識到了集權的危害，這或許是京東發展之路上的必然之舉。
京東跟上潮流整合前中後臺
這次調整，涉及到整個京東商城的全部業務線。有一個不那麼新鮮的觀點，又出現在我們面前。那就是在BAT組織架構調整中都有體現的，前中後臺策略。這也是未來互聯網企業與傳統企業不同之處。重視前中後臺架構，希望組織結構實現自由拼裝，利用互聯網化優勢，能夠快速的跨部門反應，優化流程、部門間互相協同。
- 前臺圍繞C、B兩端響應
前臺是指離客戶最近，最終實現和提升客戶價值的職能。京東是B2C模式，所以京東的前端要圍繞C、B兩端。具體表現在成立平臺運營業務部，整合原平臺運營部、平臺產品部、平臺業務研發部與微信手Q業務部，負責線上渠道場景的精細化運營；針對線上流量問題成立拼購業務，探索社交電商；前百事可樂中國區裝瓶廠總經理鄭宏彥負責新通路事業部，整合生鮮業務部併入7Fresh，探索線上與線下零售的融合。
- 中臺輸出服務於前端不同場景的通用能力
中臺指為前臺業務運營和創新提供專業能力的共享平臺職能。京東的中臺業務分為三類，一是自營類，二是時尚類，三是服務類。覆蓋3C家電、消費品、全球購；時尚、美妝、Top life；以及生活旅遊、拍賣及其他虛擬、O2O等業務。其核心能力是專業化、系統化、組件化、開放化。其中，中臺研發部門分為技術和數據兩個中臺，商城用戶體驗設計部服務和支持所有部門的業務，也屬於中臺屬性。
- 後臺為前臺和中臺提供保障和支持
後臺指為整個商城提供基礎設施建設、服務支持與風險管控的職能。其核心能力是專業化、服務意識與能力。後臺中最重要的環節是成立CEO辦公室，將增長及管理提升部併入，另外承擔重大組織及業務變革的整體協調；商城各業務部門經營分析職能由商城財務部實線管理，業務部門虛線管理。商城各業務部門HRBP團隊由商城人力資源部實線管理，業務部門虛線管理。
成立拼購業務部，協同7fresh、新通路拓展邊界
客觀的說京東股價下跌也不能完全歸咎於劉強東醜聞，應該還受到大環境，以及京東活躍用戶增速放緩的雙重影響。京東市值目標是超越阿里，結果卻跌成了拼多多，投資者門不再青睞京東很大一部分原因是京東的想象空間不夠了，甚至有投資認為看待京東應該用看待物流公司的標準來估值。
1、拼購業務從試水成為發展重點，探索社交電商。
同為騰訊投資的電商，京東和拼多多都在微信九宮格里佔有一席之地。但是京東截至2018年9月30日，年度活躍用戶數為3.05億。而拼多多的年度活躍用戶達到了3.86億,較去年同期增長144%。擁有同樣的流量池，模式高下立見。劉強東在公開場合多次表達過對拼多多的不屑，他表示“自己更在乎用戶體驗，只要在中國有過幾次購物經歷，或許只要三次就能得到答案”。 但是就算京東質量、服務領先，但是拼多多對京東的威脅真實存在。因此此次架構調整中，專門設立拼購業務部，京東拼購業務正式從試水轉為了發展重點。
早在今年年初，京東就推出了拼購平臺，根據京東的官方介紹，主打“低價不低質”，並非一味對標價格，但是要體驗京東的服務還是要選擇不那麼明顯的“自營優選”頻道。物流由京東自營提供，同樣支持京東的“滿 99 元包郵”、“7 天無理由退換貨”。但是價格優勢並不明顯，這樣的話對三環外的用戶真的能夠有吸引力嗎？京東拼購上的銷量恐怕還是要由第三方服務商來帶動跑量，質量還能是京東品質嗎？總之,京東在社交電商領域仍需探索。
2、繼續發展線下零售業務，探索無界零售
除了對拼購業務的重視，我們還能看到京東對無界零售的繼續探索。京東無界零售最重要的業務部門為7fresh和新通路，近期我們也看到京東作為電商巨頭率先挺入社區電商推出友家鋪子，這些都是京東在零售渠道上對上線上線下融合的嘗試。線上流量紅利衰退已經是行業共識，電商企業對於零售新模式都需要積極佈局，應對時代變化，掌握先機。長遠來看這些都是京東不得不做的事。
但是與京東無界零售對標的是各大互聯網企業的新零售業務，阿里、美團、蘇寧等等行業巨頭都在新零售領域摩拳擦掌。而零售線上線下的融合在供應鏈條、物流、數據以及營銷方面都需要消耗巨大成本。包括社區電商也是一樣，店鋪量起不來，品牌的認知度就很難起來。京東短時間的資金壓力，面對無休止的拓展需求，在當下這個互聯網寒冬一定會逐漸凸顯。
在BAT之後，京東也積極調整組織架構。這是互聯網企業的積極思變，但是觀者從緊湊的調整中，切實感受到了這些互聯網企業，正被迫面對著，環境下行的巨大壓力。而今年對於京東來說更是多事之秋，發展遇到瓶頸，核心人物深陷負面泥沼，這一系列調整中京東透露出的信號包括放權、整合、邊界拓展，但是每一個舉措都顯得那麼無可奈何。
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