10月20日，雲集發起了0元做店主的活動，不到12小時內就新增300萬會員用戶，隨後新增會員又突破500萬，一度超越抖音、淘寶等應用下載排名。

截至目前，雲集0元開店數量達到600萬，預計目標1000萬。600萬背後每人90元開店禮券，60天升開店禮包。

雲集正處於歷史轉折的關鍵時期。

在公開資料中，雲集自稱是總部位於杭州的會員電商平臺，向用戶提供其通過全球採購與合作挑選的“爆款”商品，並且具有“批發價”競爭優勢。據悉，截止2018年8月底，雲集共有註冊用戶3500萬，其中付費會員用戶500萬。

顯然，“會員電商平臺”的描述與大眾的印象迥乎不同。在多數人的眼中，雲集的標籤應該是“微商正規軍”“社交電商平臺”。然而，雲集已經走過了岔路口，在另一條全新的道路極速奔馳。網絡上，關於“雲集會員電商”的關鍵詞已經鋪天蓋地，線下活動中，肖尚略不遺餘力地推介關於“電商新物種”的進化論。

雲集這艘社交電商鉅艦已經調轉方向，駛向了會員電商的航道。

實際上，早在“0元開店”活動開始之前，雲集創始人兼CEO肖尚略就向全體雲集用戶發佈了一封內部信，宣佈雲集從社交電商向會員電商轉型。

肖尚略表示，會員電商才是雲集的本來面目和競爭優勢，也是未來“社交電商”的主流形態。雲集已經拿到第一張真正意義的會員電商門票。

會員電商之路的開啟，表明了雲集的社交電商之路走完，開始全面全面擁抱c端，徹底把自己變成了阿里、京東的競爭對手。那麼，這對於社交電商行業而言，究竟是好事還是壞事？雲集的這一步，是否昭示著未來社交電商的發展走向？

（1）

無論是拼多多、雲集、環球捕手、每日優鮮，還是網易考拉 、小米商城、崔永元的食品公司，他們都以“會員制”為對標——

Costco是雷軍極力推崇的公司，雷軍說，Costco讓他了解了如何能夠將高質量的產品賣得便宜，“小米模仿的不是蘋果，而是Costco”。

究竟有多便宜呢？以新秀麗旅行箱為例，國內賣9000元，而Costco僅賣900元，可以說扣除成本後，幾乎不賺錢，反而可能虧損。據悉，Costco的信條是所有的東西，定價只有 1% ~ 14% 的毛利率。任何東西定價只要超過 14% 的毛利率，都要經過 CEO 批准，還要再經過董事會批准。

但是，Costco能夠維持下去的秘訣就在於“會員制”。商品毛利帶來的利潤僅僅是Costco企業利潤的一小部分，70%的利潤來源是會員年費。而亞馬遜推出的Prime也是為交付年費的會員提供相應的福利，這些福利包括無門檻包郵、提前參加閃購、免費試聽音樂，商品會員專屬折扣等。

顯然，會員制的核心就在於兩點：老會員復購和新會員加入。

以亞馬遜為例，老會員復購的效應十分明顯：購買會員服務的用戶在亞馬遜上的開銷比非會員多了將近一倍。具體來說，會員用戶為1300美元/每年，非會員用戶為700美元/每年，這也讓亞馬遜的營收增長了31%。

新會員的增長數量同樣快得令人難以置信：亞馬遜CEO貝佐斯在今年4月份的致股東信中表示，2017年，無論是全球Prime會員的增長數量，還是美國Prime會員的增長數量都超過了往年。其中，亞馬遜中國Prime會員數量增長迅速，已達2016年的3倍多。

這種依靠C端超級用戶也能實現迅猛增長的故事，一定讓雲集羨慕不已。

（2）

社交電商興起的原因已經老生常談，無非是傳統電商平臺流量成本上升，中小商家無力負擔，由此出走。以拼多多為首的拼團、雲集為首的分銷模式，快速裂變帶來流量，贏得了中小商家青睞，由此突圍而出。

但是，作為乾兒子的拼多多，上市之後依舊可以藉助微信流量混得風生水起，甚至還在微信錢包頁面有了一席之地。

相較而言，雲集就沒那麼幸運了。自從被微信封殺以來，公眾號、小程序統統被騰訊封殺，凡雲集內的商品一律無法附帶鏈接，也無法在微信內購買。

風雨飄搖之下，騰訊又投資了與雲集同屬S2B2C模式的好衣庫，在雲集面前樹了一位勁敵。

眾所周知，社交電商企業因“涉嫌傳銷”被罰款早已不是新聞了。環球捕手、貝店都有過相似經歷，雲集自己也有切膚之痛——2017年7月，雲集微店因涉嫌傳銷，被杭州市濱江市場監督管理局處以958萬元的鉅額罰款，緊接著公眾號、服務號就被微信官方永久封停。

雲集失去了最重要的陣地。當拼團、分銷的企業一股腦湧入市場的時候，雲集只能眼睜睜地看著這些玩家分食蛋糕，徒嘆奈何。

陣痛後的雲集進入了漫長的整改期。為了合規，雲集不得不忍痛調整團隊體系，剝除層級關係，削弱店主利潤，降低成員激勵。不出意外，此舉引發大店主強烈不滿，紛紛拖家帶口出走雲集，另棲高枝。

這時候雲集才意識到，原來社交電商的軟肋在下盤。下盤不穩，人心不定，團隊完全跟著獎勵政策走，宛如一支遊走的僱傭兵：此地不肥，自有肥地，金主有方，共分福利。

為了活下去，雲集必須割捨這些不穩定因素，同時尋找更有安全感的模式。

（3）

能夠賦予雲集安全感的，就是平臺上海量的精準消費人群（以寶媽為主）。失去了微信陣地和富有影響力的小B端之後，雲集喊出了“購物享受批發價”的口號。

對比此前“手機開店上雲集”，呼喊的朝向明顯發生了改變。以前喊給小B聽，現在直接喊給消費者聽——這表明雲集開始有意弱化小B端的分銷，轉而直接面向消費者。

肖尚略說，要跟中國前三的主流電商平臺學習跟對標。主流電商，也就意味著傳統電商。實際上，這可能是雲集不得已的絕地反擊。無論如何，它已經開始與阿里和京東正面交鋒了。

交鋒的底氣來自於雲集的“嚴選”模式，與製造商合作，砍除品牌溢價，做到保質不加價。

譬如一款素野品牌的氣墊，供應商和配方與香奈兒相同，價格只需要香奈兒的1/3。昨日，雲集公佈“雙十一”素野的戰績，截至10月23日，素野開賣不到6小時銷售額已破2.5億元。

這就是雲集擅長的精選爆品策略，與Costco的模式相仿。而這種渠道品牌化的模式在國內已經不是什麼新鮮事了，從網易嚴選、淘寶心選，到小米有品、京東京造，在中國互聯網行業已經遍地開花。在信息越來越暢通的今天，雲集顯然不具備什麼優勢。

唯一的出路是，雲集通過自營產品取得優勢，提高利潤率，然而在天貓和京東這種巨頭面前，這條出路也幾乎被封死。

雲集給自己立下的宏願是：把會員電商+社會化零售的模式做到極致。

但是，任何事情做到極致都是不易的，對雲集而言尤其如此。卸下分銷，直面消費者，雲集把自己置身於前有狼後有虎的境地，這群虎狼之師可都是不好惹的。

好在雲集還籠絡了數百萬的精準用戶，在天時與地利都不具備的情況下，雲集至少佔據了人和，在即將打響的戰役中，雲集最寶貴的大概就是這數百萬用戶的信任。

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作者 ∣ 張牧之

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