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國金證券研究所-消費升級與娛樂研究中心
深度報告《國金證券新零售行業點評:COSTCO的成功在中國能夠複製麼?》
首發時間：2018年7月
國金證券新零售行業點評:COSTCO的成功在中國能夠複製麼?
事件
根據搜狐、網易等媒體報道， Costco Wholesale的CEO Craig Jelinek確認公司將開始拓展中國大陸市場的實體店業務，並在上海動工建設第一家大型倉儲式會員店，預計於2019年上半年開業。Costco 是美國領先的會員制折扣零售商，截止FY17在全球共有741家實體店，其中在亞洲的日本、韓國和中國臺灣地區共擁有52家店。
Costco低價折扣的商業模式與傳統零售商頗為不同，是近年來崛起的零售業明星企業。為此我們走訪了臺灣的Costco，探訪了Costco的運營情況以及未來在中國大陸市場可能的發展趨勢。
評論
1. 臺灣Costco門店探訪
Costco於1997年以合資公司形式進入臺灣市場，目前在臺灣地區共擁有13家賣場以及相關的線上電商服務，整體運營良好。從我們走訪的門店來看，第一個印象就是人流旺、生意好。在下午5-7點的高峰時間段，單店的人流量可達數千人，是附近家樂福、大潤發的2-3倍。為其較高的坪效打下了流量基礎。
Costco賣場內部裝飾和陳列是典型的倉儲式特徵，裝修極為簡單樸素，商品都以原始大包裝展示，沒有散賣，以降低運營成本。不過在食品部，依然會有不少提供試吃的服務人員，以提高消費者的購買體驗。這一點和傳統超市賣場是一致的。
在SKU和選品方面，我們充分感受到了Costco的特色：1）精選。一個品類一般只有2-3個選擇。比如原味的新鮮牛奶一共只有兩種，而醬油一共只有三種；2）量大。Costco的產品都被打包成非常大的數量來出售。例如電動牙刷七支起賣，毛巾24條起賣，雞蛋30個起賣，麵包和甜點都是15個起賣；3）獨家品種。Costco的進口品牌和品種相當多，目測佔50%左右，許多產品是其他常規超市和大賣場所沒有的。自有品牌Kirkland Signature的動銷情況也非常良好。
Costco有一些比較獨特的賣品區，比如藥房、眼鏡店和首飾區。其中最受歡迎的是藥房區，主要是提供大量平價的膳食補充劑和營養品。在生鮮部分總體可供選擇的水果、蔬菜和熟食品類依然不多，其中美國進口的冷鮮牛肉是主要賣點。
和宜家類似，Costco有一個售賣快餐熱食的區域，主要產品是熱狗、漢堡、披薩和墨西哥捲餅等。這個食品區非常受到消費者特別是兒童的歡迎，從而成為整個店內人流密度最高的區域。
儘管進入臺灣地區市場已有21個年頭，Costco憑藉著獨有的爆品品類和平易近人的價格在和對手的競爭中佔據上風。我們也在同一時段調研了相鄰的大潤發超市，在店鋪佈置、商品種類和顧客人氣方面看到了鮮明的差異。
2. Costco在中國大陸市場也能延續輝煌麼？
Costco模式在全球範圍內都取得了成功，目前累計的付費會員已經超過5000萬人，過去10年收入和淨利潤的CAGR分別達到6.2%和8.1%，股票市值則上漲了4.3倍。
Costco在中國大陸的業務也會延續在全球其他地區的成功麼？我們認為，難度很大。在經歷開業初期的熱鬧之後，Costco在國內市場的表現很有可能將會趨於平淡。主要基於以下三個理由：
首先，大賣場業態在國內市場已疲態盡顯，競爭力漸失。大賣場的誕生主要是為了儘可能提供多樣的SKU而讓消費者享受“一站式消費”的服務。由於目標頻率是每週一次，大賣場往往可以選擇較偏遠地段從而降低成本。然而中國是全球互聯網使用習慣最為成熟的市場之一，完善的電商生態以及正在進行的O2O新零售變革為消費者提供了更全面的商品覆蓋和更便利的購物體驗，在業態上全面領先於傳統的線下大賣場。隨著TESCO的退出、Walmart的關店、家樂福向中小業態轉變、大潤發被阿里入主，Costco在中國市場面臨的競爭將比全球任何市場都要激烈。Costco於2015年進入中國大陸市場，先在天貓上開設了網店試水積累，但實體店業務的步伐過慢，錯過了線下展業的黃金時期。
此外，Costco“以量換價”的策略也不適用於中國的消費者。一則中國家庭的居住面積還比較有限，並沒有太多空間去儲存大量生活日用品；二則在互聯網時代日用消耗品可以直接由電商配送上門，而生鮮果蔬則可由盒馬鮮生和永輝超級物種這樣的新零售業態及時送達，也沒有必要去囤貨。換言之，現階段的中國消費者更願意為“便利性”和“新鮮度”買單，而不僅僅是簡單的“價格優勢”。
其次，會員費模式在國內的接受程度仍有待驗證。Costco自身的毛利率計算並不含會員費收入。由於會員費幾乎是沒有成本的純利，從損益表中可以看到Costco 營業利潤的70%來自於會員費收入。會員制的目的並不是人為抬高進店購物的門檻，而是通過會員身份鎖定特定客戶群體（白領階層等），並專注於提升目標客戶群體的消費體驗，從而達到改善經營業績的目的。
在中國零售市場，山姆會員店和麥德龍等大型會員制賣場始終沒有得到快速的發展，其核心原因在於中國消費者可選擇的商品和服務極為豐富，無印良品、網易嚴選、小紅書等生活方式類零售商從線上到線下覆蓋了各個細分群體，且提供了較高的性價比。加之中國消費者並沒有通過大量採購來獲得價格優惠的習慣，因此，會員費對於他們來說更像是一種類似健身房會費的收費模式，認可度較低。我們認為，Costco每年300元人民幣的會員費模式仍將面臨挑戰，其續費率將是個需要跟蹤的核心指標。
再者，Costco的本地化能力將面臨考驗。在採購端，Costco是憑藉全球統一的大批量直採從而與供應商建立長期穩定和優質低價的合作關係。但這種方式在一定程度上也會影響對不同地區消費者差異化需求的快速反應能力。從臺灣Costco門店的調研中，我們會看到類似於大型戶外塑料游泳池、大型樹屋和滑梯之類明顯不適合臺灣本地居民需求（至少缺乏大量需求）的貨品，反應出在售品類在地化能力的不足。
從工商註冊等公開信息來看，未來在中國大陸的實體店開拓是由Costco的臺灣分公司負責運作的。因此，如何使管理團隊更加本地化，如何確保引入一系列有差異化但又能滿足中國消費者需求的品類，是Costco將面臨的一個挑戰。
3. Costco模式對於中國消費品產業的啟示
儘管由於進入時間、競爭格局和消費習慣等因素，我們並不看好Costco在中國的實體店業務，但Costco在零售業態中發展出來的經營思路和商業模式對於整個中國消費品產業依然有著很高的參考價值。我們總結下來有三點：
1）低毛利率是一種競爭壁壘。在能夠逐步擴大市場份額的前提下，保持較低的毛利率是一種積極的護城河策略，能夠有效降低競爭者進入的意願，並提高用戶群體的黏性。整體的盈利能力則可以通過規模效應和增值服務來加以提升。儘管Costco是一家傳統的零售企業，這一戰略和中國不少互聯網企業的經營思路是一致的。
2）效率提升是核心。對於消費品企業來說，高客流量、高坪效、高存貨週轉遠比高客單價、高毛利率更重要。當前消費行業中的不少子行業依然在生產製造和銷售渠道中存在效率缺陷。通過精選模式精簡SKU獲得成本優勢，通過削減分銷層級並讓利獲得流量優勢，是把經營性現金流最大化的行之有效的方式。
3）主動經營用戶而不是被動獲客。除了傳統的營銷推廣活動之外，消費品企業可以積極嘗試以會員、粉絲社群、營造特定生活方式等手段凝聚用戶。身份認同和價值觀一致是品牌持久發展的動力之源。
我們相信，不斷吸收海外成功的模式並結合中國特有的消費環境，中國的消費品產業必將湧現出更多更成功的企業。
