01
无论在生活还是职场中，我们越来越会意识到——读万卷书很多时候也并不能改变什么，而相反，有些人虽然读书不多，但处理事情却有条不紊，并有章法可寻。
为什么呢？
除了基因方面的因素，情商智商方面的差异化，还有一个重要的原因，就是对于成年人来说，真正的成长是心智的成长，而不是简单的知识量的增长。有的人仅止是知识层面的增加，而有的人是把知识应用于实践。
在《领导者的意识进化》一书中，说我们人类的学习模式分为两种，一是记忆学习，一是心智结构的变化。
记忆学习的模式最终会让我们知识存量增加，但却不一定会让我们真正成长起来；
而心智机构的变化是学会用不同的方式和角度去看待周遭的世界，对同一事物的理解结构发生改变，用新的思维模式改变旧的思维模式。
一个好的管理者，一定不仅仅只是知识存量的增加者。
一个教练型的管理者，一定会是一个心智结构成长的实践家。
02
作为一个管理者，首先要弄清教练式对话与非教练式对话的区别。
非教练式对话是压迫的强势的，是封闭并带有过去导向的。
比如当下属向领导汇报工作时，
领导问：“这次活动进展的顺利吗？”
下属说：“大体上没什么问题，不过……”
领导说：“不过什么？究竟出了什么问题？”
下属说：“也不是什么大问题，就是其中一个小组不太愿意参加这个活动。”
领导可能就火了：“让你负责这个项目，怎么把事情搞成这样？你这不是给我添乱吗？最后还不是得我来解决！”
下属说：“是，实在很抱歉！”
此刻，相信下属的内心里是充满了挫败感的，对工作对自我的评价也都会很低。非教练式对话最终的结果往往是领导自己找到解决问题的方法，而下属受到阻碍和否定，从而造成上下对立的局面。
而教练式谈话则相反，它让人感到舒服，并能感受到被理解，它是开放并带有未来导向的。同样的情境，
领导说：“活动进展的怎么样？”
下属说：“总体还好，只是有一点担心。”
领导说：“哦，什么事让你担心呢？”
下属说：“就是其中一个小组不太愿意参加这次活动。”
领导问：“不太愿意？那你接下来打算怎么做呢？”
下属说：“我还没有想清楚，但是我想如果能和这个小组的负责人好好沟通，也许会有转机。”领导说：“很好，那就从这入手，先沟通下看看吧。”
教练式谈话最终是让下属直接找到方案并采取行动，下属被推动和引导，上下级关系也变得和谐而融洽。
而管理者和员工的关系问题会直接关乎员工的敬业度，也会成为企业留住人才的关键所在。
在很多管理者眼里，他们认为员工更关注高工资、工作保障以及得到晋升和发展，而实际上，新生代的员工更加关注的点却是被人理解、欣赏和信任、并能有参与感。
03
一个教练式的管理者，是需要对员工做出深度倾听的。
当人际关系紧张或彼此信任度较低时，当被指导者在说话时有明显的情绪时，当不确定是否了解被指导者的意图时，当被指导者表达含蓄或有意外之意时，便是领导者需要深度倾听的时候。
要做好一个深度倾听者，要遵循3个原则，即接收、反应和确认。
接收是放下自己的想法和判断，去体会他人，以建议、安慰、询问的方式引导对方思考。
反应是适时的点头、微笑、目光接触、记录、甚至重复对方的关键词。
确认是与对方产生共鸣，让对方知道自己被理解。比如：“你觉得你的评比分数并不比别人低，却没有被评为明星员工，你觉得很不公平？”“听起来，你也很想成为明星员工。”
当明了了对方的需求后，才能找到问题的切口，让对方打开心扉，才能打破情绪的障碍。
深度倾听一定是站在对方的立场上听到语言背后的情绪和需求。一个优秀的管理者，多半都有一颗深厚温润的心，一对机敏灵巧的耳朵，一种心领神会的悟性。
04
除了深度倾听，教练型管理者还需要能够有力提问，有力提问才能获得更多信息，以便深入了解对方。
这样的提问需要遵循三个原则：
1、 多问开放式问题，少问封闭式问题；比如，“你觉得你的优势是什么？””你觉得我们怎样着手更利于工作的开展？”
开放式问题能够帮员工问题背后的答案，而封闭式问题只是用来表示确认。
2、 多问未来导向的问题，少问过去问题。比如：“你期待的理想目标是什么？”“如果持续这样做，三个月以后会有什么不同？”
3、 多问“如何”型问题，少问“为什么”。比如，当员工因为经验不足，某件事处理的不好，可以这样说：“如果再给你一次机会，你有什么新的想法和做法呢？”“下一步我们需要关注什么呢？”“虽然事情没有达到预想的效果，但是是否也能从中学到些什么呢？”
提问的好处，可以使责任的归属发生改变，让对方积极承担责任。
通过提问得出的答案，往往比直接给出的答案更让被引导者印象深刻，且更容易落地执行。
因为，提问除了体现出对对方的尊重以及期待，更容易唤醒对方更多的潜能，启发对方思考，探索更多未知的领域，让对方释放出巨大的能量。
05
在我们每个人的心中，其实都是渴望被尊重被欣赏的。一个好的领导者，是需要给下属这种反馈，让员工感受到自己的价值所在的。
教练的有效反馈是对被指导者的行动给予积极的、未来导向的反应，以此激励的技术；
它分为两种，一种是积极性反馈，是增强被指导者自信心的赞扬和认可，它需要我们观察到对方的正面行为，以及其产生的积极影响，做出相应的欣赏以及感谢的行为。
比如，“我看到公司最近举行的几次活动，每次你第一个报名参加，我觉得你是一个积极热情、关心团队发展的伙伴，我很看好你。”
另一种是发展性反馈，具体指出被指导者需要改善的地方，发展性反馈的要领，向对方描述自己所观察到的错误行为，及其所产生的负面影响，并做出对对方的具体期待。
比如，“我发现你的报告里面有几处错误，这些错误会降低报告内容的可信度，也会影响你的工作绩效，下次在提交报告前要多核对几遍，确保不再出现这种错误。”这样，下属就能够明白需要修正的地方，也不会对领导心生怨恨。
这两种都不同于简单的表扬和批评，是以一种中立、客观的态度反应实际情况的方式。
管理者要像尊重自己一样尊重下属，更多强调员工的重要性，才能让员工从心里愿意与你共事，并为企业出谋划策。
领导和员工之间，可以是强势与弱势的关系，也可以是协商与落实的关系，而最佳的关系，却是一种互相成就的关系。你是什么样的管理者，便会遇到什么样的员工。
以上是对一书一课《行动教练》课程的感想与反馈，全文完~
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