曾經有一項調查研究顯示，究竟是什麼原因導致了很多創業明星猝然失敗？大部分創業者都將原因歸咎為“運氣不好”——為什麼我明明很努力、每天加班、起早貪黑、廢寢忘食還是會失敗？
這其實陷入了一種“思維陷阱”，大概90%的企業失敗，不是因為不努力，反而都是源自創業者“過於努力”。
這便是天九共享控股集團董事局主席盧俊卿，在國內首檔針對商業領袖打造的互聯網視頻內容《老闆悄悄話》中所剖析的現象。
簡而言之，在盧俊卿看來，一個企業的成功並不是在備忘錄裡羅列一條條“需要做的事”的清單，而是該首先寫明“不需要做的事”的清單，言外之意就是樹立邊界，“無為”而治，由無為到無畏。
這也並不是東方獨有的思想，在西方，也有一個人與盧俊卿看法相同，那便是股神巴菲特。
管理是一種邊界 更是境界
在《老闆悄悄話》中，惜字如金的盧俊卿足足用三期來解析企業家的管理哲學，可見話題之重要。從“管理的三個層次”、“點亮人性的光輝”，到“多研究機制、少責備個人”，盧俊卿深入淺出，逐步升級，猶如構建金字塔一般，全方位的呈現了企業管理的完整結構。
不少企業家看完心生疑問，是否真有人能做到這幾點？
有，那便是幾乎全球商業人士競相學習的股神巴菲特。
毋庸置疑，資產與投資的管理，才是一個企業最大的管理。而縱覽巴菲特的一生，經歷的是聰明的投資、精明的投資，再到如今“高明的投資”三大境界。
這主要表現在五點，一是自知之明，投資方式與性格偏好和生活方式高度吻合；二是無為而治，不戰而勝，戰之大勝：立足分享偉大企業的商業模式，讓錢為你工作，擁有管道思維，無為而無不為；三是靈活適應，投資方式與商業模式完美融合；四是持續續進化，能力圈持續擴大，思想更加開放，技術更加全面；五是極高的商業洞察力，對商業模式有極高的領悟能力和風險嗅覺。
如何能達到這樣“以不變應萬變”的長勝境界？
盧俊卿給出了最為直接的答案，那就是在實現“高明的投資”之前，先做到“高明的管理”。
而這個管理就體現在與巴菲特一致的“無為”上。所謂無為，誠如“世界管理之神”松下幸之助所言：“你無為，你的下屬就會無不為；你無言，你的部屬就會有很多話；你無能，你的部屬就會很能幹。你所要看的是他們做得對不對，而不是跟他們去搶工作做。”
這便是盧俊卿所總結的“管理的三個層次”——人治、法治、心治。所謂人治，就是管理者絕對“有為”，員工不敢犯錯，自然不敢冒險，創新就無從談起；法治則是制度“有為”，相比前者，管理者就趨近“無為”，但員工仍是被動的，無法發自心底的奮鬥；而心治便是企業文化的“有為”，管理者便徹底的成為“無為”，因為管理者本身也與員工一樣，視為企業文化的一部分，共同組成了一個有意志並擺脫抑制的命運共同體，由此員工便會自我驅動，使企業做大、做強、做久。
用企業文化來治理，企業家就能“無為而治”。
管理是一種無為 更是無所不為
很多人都知道，天九共享集團一直以“孵化獨角獸，助力中國夢”為使命，並於近三年成功孵化漢邦剪裁、蜂狂購等30多家全球化經營的高成長型企業，在全球38個城市擁有100多家全資和控股公。
但鮮少有人知道，天九共享集團的企業訓言是“為善去惡、完善人格、發揮潛能、 實現自我”，而並不是傳統企業的什麼績效第一或市場第一，天九深知，無所不為的前提，便是“激勵”。
早在1999年，盧俊卿就提出：“管理有三大任務，也就是管理有三大職能：激勵、賦能和控制。激勵是首位的，激勵做好了，80%的問題就解決了，每個人都是可以被激勵的。如果你不能激勵員工，不能點亮員工的人性的光輝，那隻能說你的能力還不夠。毛主席就是一位偉大的管理大師，更是一位偉大的激勵大師。他用毛澤東思想激勵了每一個革命戰士，其中包括俘虜，包括文盲，甚至還包括土匪。他激勵的結果就是這些人都成了勇敢的革命戰士，都能夠無私地為共產主義這麼一個人類的美好理想去奮鬥。“
當然，激勵並不能單獨存在，就如同企業文化必須依附於系統一樣，這便是“機制”。
鄧小平有一句名言“一個好的機制，可以把壞人變好；一個壞的機制，可以把好人變壞。”盧俊卿對此深表贊同，這也就是為何他在企業中一直主張：多研究機制，少責備個人。
簡單講，好的制度能夠使員工積極工作，促進企業快速發展,不好的制度能夠使員工的工作積極性降低，阻礙企業的發展。所以，企業的發展需要建立和不斷修改、完善企業的規章制度，形成適應員工、適應企業、適應社會的制度體系。
而更重要的一點，良好的企業機制可以保障企業的運作有序化、規範化，將糾紛降低到最低限度，降低企業的經營運作成本，增強企業的競爭實力。
為了讓所有人能更為淺顯易懂的理解，盧俊卿在《老闆悄悄話》第20期中分享了一個故事：“一群和尚在一起，僧多粥少，矛盾很大。一開始他們選了一個德高望重的老和尚去分粥，久而久之，這個老和尚沒有監督也腐敗了，大家很不滿意。他們就換了種方法，成立了一個“分粥委員會”。但是也有問題，當粥分好之後，粥就涼了，很麻煩。最後，和尚們找到了一個最好的解決辦法，就是輪流分粥，分者後取。就是每個和尚都去分一天粥，分粥的這個人最後取粥，別人取完了他再取，這樣就能確保他分的一定公平，如果有哪一碗粥太少，肯定就是屬於他自己的，從這個案例就可以看出來，和尚沒有變，但是為什麼結果變了呢？是因為機制變了。“
所以，機制是企業的指揮棒。一個企業普遍存在的問題，或者重複犯的問題一般都是機制問題。遇到這樣的問題，企業家首先要學會檢討自己，去反省、去改進，多研究機制，少責備個人。
是的，一個好的管理者絕不是靠一張鐵青的臉、一個玄機重重的頭腦，而是靠知識與經驗造就的實力、與人為善真誠待人的心腸和人人平等的原則性，威信、威信，“信”是關鍵，有信自有威。
盧俊卿便是這樣的管理範本。
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