連鎖餐飲典型案例

一、新零售—瑞幸咖啡

全球咖啡市場12萬億人民幣，其中美國3萬億，中國700億，從咖啡飲用結構上看，全球現磨咖啡佔比87%，速溶佔比小於13%，而中國速溶佔比84%，現磨僅佔16%，而且中國消費升級，現磨增速要遠遠大於整體增速。目前中國咖啡消費量年增長幅為15%-20%，而全球增速為2%，中國成為最具潛力的咖啡市場，咖啡文化普及和城市化加速是成長動力。但是整個咖啡館市場目前集中度仍然不高，CR僅為23.8%，其中星巴克遙遙領先，市場份額達17.3%，比第2-10名市場份額之和還多。

瑞幸咖啡在2018年1月份才正式營業，但在短短半年之內，瑞幸咖啡的消費客戶數量由1126人迅速增加到了350萬人，尤其是相較於5月8日正式營業之時，漲幅接近2倍。從銷售的杯量上來看，截至2018年7月底，瑞幸咖啡已銷售超過1800萬杯。

表1：瑞幸咖啡主要經營數據（截止至2018年7月31日）

1. 服務流程優化助力費用節省

瑞幸咖啡通過互聯網大數據的手段，不斷優化業務流程、服務體驗、以及其他各項指標，幫助節省經營費用。

（1）外送訂單完成時間大幅縮減

根據瑞幸咖啡內部的對咖啡溫度的測試結果，凡是能在半小時內送到的咖啡，品質和口感尚處於最佳期。所以，在服務流程上，外送時間的優化提升是首先需要攻克的難關，直到2018年7月，外送訂單的完成時間由最初的26分44秒，優化到了18分17秒。由此，外送訂單完成時間大幅縮減，不僅保證了咖啡的最佳口感，還從產品角度上提升了用戶體驗。

（2）製作過程不斷優化，大數據助力配送效率提升

瑞幸咖啡上線之初就已約定：凡是在下單30分鐘內沒有送到，就向客戶全額退款。試運營期間，由於當時門店數量較少、地域佈局不完整，製作和配送過程效率較低，外賣訂單的超時率達到了26%，對於瑞幸咖啡而言是一個非常大的費用負擔。但是後續通過不斷地優化配送體系，完善門店分佈網絡，改進咖啡的製作流程，到了正式營業之時，超時率已經降到了2.15%。而到了7月份，這個數據已經降到了0.4%。

2. 門店擴張加速，標準化流程保證咖啡品質

在維持超高速的新開門店速度的同時，瑞幸咖啡提出，所有的門店都堅持相同的標準，保持所有門店的一致性，尤其是要保證產品的標準化。

（1） 把咖啡變為標品

進入中國市場較早的連鎖咖啡品牌如星巴克和Costa都是由店員手動操作機器完成咖啡萃取，並且手動添加奶、水和糖的量。雖然這樣做可以根據客戶需求進行較為個性化的製作，但是也犧牲了效率。而瑞幸咖啡主要採用來自瑞士的兩款國際先進的全自動咖啡機，無需人工，直接能完成咖啡的萃取，並根據產品的選擇添加相應奶和糖的量。通過調研發現，在電腦系統收到顧客在APP上點的訂單後，瑞幸咖啡的店員僅需簡單地在咖啡機上選擇咖啡品種，就會有咖啡、水、奶等原材料自動流入杯中，極大程度上減少了人工操作的成本，利用現代化機器使產品製作流程做到全機械化操作。

（2） 優化門店管理

瑞幸咖啡在門店管理方面，建立了一個大數據分析系統，能夠極大地簡化運營的複雜程度。比如，對於傳統餐飲行業最複雜的工作是訂貨和排單，而瑞幸的訂貨和排單完全由系統自動進行，即門店的店長不需要進行任何與訂貨的排單相關的工作，從而有能力把精力都放在培訓員工上。這也極大的減輕了門店的運營強度。

3. 精準抓住年輕消費者需求

根據高盛調研顯示，在瑞幸咖啡（Luckin Coffee）用戶群體年齡構成中，24歲以下的年輕人佔比為48%，相比之下，行業巨頭星巴克佔比為22%。並且瑞幸咖啡34歲以下消費者群體佔比超過90%，星巴克佔比為71%，和老牌咖啡星巴克相比，瑞幸咖啡的用戶群體更輕。

圖1 瑞幸咖啡和星巴克各年齡段人數佔比

根據數據顯示，中國20-34歲的人口工作時間長、通勤時間長的特點。根據獵頭公司萬寶盛華集團調查，該年齡段的人口工作時間位居世界第三位，而北京、上海白領的通勤時間平均約為1小時45分鐘，是美國平均水平的兩倍，因此消費者對於便利性的重視程度很高。與此同時，中國白領的消費習慣也在發生改變，外賣——因配送（勞動力）成本低廉逐漸成為一種消費習慣並將取代家庭烹飪，人們正在逐漸養成訂外賣的習慣。根據美團公司的數據，雖然食品外賣最初集中在中國人口密度較大的大城市，但在2017年，三線、四線和五線城市的外賣訂單成交量已經佔到了美團外賣的40%。歐睿國際調查顯示，截至2017年，外賣市場大約有2900億人民幣，外賣已日益成為一種消費習慣。消費者不僅在辦公室時間緊張時會訂外賣，在家時也會。對此，瑞幸提出“無限場景（Any Moment）”品牌戰略。根據該戰略，瑞幸咖啡將開設不同類型的門店來滿足用戶多元化場景需求。其中，有滿足用戶線下社交需求的旗艦店（Elite）和悠享店（Relax），也有快速自提、服務商務人群的快取店（Pickup），還有滿足客戶外送需求的外賣廚房店（Kitchen）。這樣一來，瑞幸咖啡無需如其他線下門店的標準佈局，支付高昂的門店和人員成本，且瑞幸咖啡的外賣由順豐配送，15-20分鐘內送達，配送效率更高。

而另一方面，便利的場所也讓瑞幸咖啡受益匪淺。和那些提供辦公室零食自取架的創業公司一樣，瑞幸專注於那些願意且有能力消費的辦公室消費者，而在日韓也有同樣成功的先例，比如在日本和韓國，便利店也類似的方式讓自己更貼近消費者，以提供更多的食品服務。

而且，瑞幸咖啡之所以受到年輕人的追捧，很大程度上與其抓住年青一代的消費觀息息相關。事實上，千禧一代的消費觀念發生了很大的改變。根據騰訊企鵝智酷的一項調查，35％的受訪者願意租一個沒有廚房的房屋，7％的人甚至願意購買沒有廚房的房屋。這樣的調查有向線上和年輕消費者傾斜的可能，而且此次調查說明消費者習慣由家庭烹飪向外出就餐和訂購外賣的明顯轉變。2017年，餐廳銷售額增長超過食品雜貨（食品和飲料）零售銷售，並持續獲得食品市場份額。出生於20世紀80年代和90年代的千禧一代（也就是80後和90後）是這一趨勢的主要推動力。這一代人生性樂觀，很多情況下父母是他們的經濟來源。而也正是他們正在推動休閒產業的發展。2017年，他們貢獻了60％/ 70％的餐廳營業額，而瑞幸咖啡快速興起的背後，也正是抓住了千禧一代對便捷性的偏好。

根據國際連鎖咖啡品牌的經驗，“咖啡+輕食”是一種擴展門店商品品類、提升產品復購率的好搭配。國際咖啡連鎖巨頭星巴克的2018年第三季度財報中顯示，星巴克的營業收入中，食品銷售佔比達到了23.2%。但在2012年第三季度收入構成中，食品銷售收入佔比僅佔15%不到。由此可見，消費者在咖啡廳的消費習慣正在發生巨大轉變，咖啡店中的食品是一個發展潛力巨大的品類，對於提升客戶的品牌忠誠度以及總體的利潤率有著積極的影響。瑞幸咖啡此次推出了四大類輕食，即肉卷類、司康類、麥芬類和三明治類。除了推出現有的輕食品類之外，瑞幸咖啡還將在未來推出水果、沙拉、酸奶等一系列產品來滿足更多消費需求。

綜上所述，通過七個月的努力，瑞幸咖啡已經在北京、上海、廣州、深圳的設立了眾多的服務網點。但單從分佈的密度上來說，以臺灣7-11便利店開設的City Café為例，City Café是臺灣最大的咖啡連鎖品牌。臺灣的人口數量為2350萬人，而City Café在臺灣的門店數量已經超過了5000家。北京和上海跟臺灣有相似的人口規模，瑞幸咖啡的門店數量仍有上升的空間。

瑞幸咖啡現有的門店場景是多樣的，但目前大部分是快取店，正在尋求開設更多消費場景類型的門店。現有的806家店中，既有開在今日頭條的內部店，也有開在中國人民大學、北京科技大學的學校店等。目前瑞幸咖啡正在計劃在機場、高鐵站、高速公路服務區等商務人士的出行場景開設門店。目前已開業809家，還有近1000家門店已簽約且正在裝修中。

二、火鍋龍頭—海底撈

作為國內知名火鍋餐飲企業，海底撈於2018年5月17日遞交招股說明書，海底撈是火鍋乃至中餐領域的龍頭，海底撈收入規模最近幾年維持高速增長，先貼其靚麗的經營數據：公司2015年至2017年門店數目從112家增至273家，截至目前門店數目達320間，2015年至2017年，公司實現收入分別是57.6、78.1和106.4億元，2016和2017年的收入增速分別高達35.6%和36.2%。公司淨利潤過去兩年的複合增速達到70.5%，2017年實現淨利潤11.9億元。

圖2：海底撈近年營業收入及同比增速 圖3：海底撈近年淨利潤及同比增速

海底撈於1994年在四川簡陽開設第一家餐廳，並已逐步擴展到內地26個省市及臺灣、香港、新加坡、韓國、日本、美國等地區及國家。截至2015年、2016年、2017年12月31日，海底撈分別擁有並經營146、176、273家海底撈餐廳，其中一線城市分別有50、55、65家，二線城市分別有71、83、120家，三線及以下城市分別有18、29、69家，內地以外地區分別有7、9、19家。分城市看，海底撈餐廳逐漸向三線城市及以下城市下沉。2015至2017年間一線城市海底撈餐廳數量穩健增長，二線城市海底撈餐廳數量佔比最高，三線城市海底撈餐廳數量高速增長。

海底撈能從激烈的火鍋市場中脫穎而出，可以從以下6個方面分析：

(1) 注重客戶體驗提升客戶粘性

傳統的火鍋店為標準化服務，無差異化可言。而海底撈作為服務行業的一員，在需要面對顧客差異性較大以及最求服務極致下，採用了豐富多元的服務模式來滿足不同需求。在運營上，公司給予了員工一定的自主權來滿足不同客人的不同需要，為顧客提供個性化的服務，包括了從顧客尚未進門的迎接、代客泊車，到就餐過程中的點餐、服務，到消費者排隊等候時的增值服務，再到顧客交款、送別、幫客提車，旨在給消費者帶來超出預期的心理感受，讓消費者得到極大的滿足。全方位的個性化服務同時也使得海底撈在火鍋行業的紅海競爭中脫穎而出。根據沙利文做的調研數據顯示，海底撈的就餐體驗在中餐中排名第一，99.3%的客戶感到滿意，超過50%感到非常滿意。良好的客戶體驗保障了客戶粘性，也提高了回頭率，高達98.2%的顧客表示願意再次光顧海底撈，近7成客戶每月至少光顧一次。

在提升顧客就餐體驗方面，海底撈於2012年推出平板電腦點餐，自動點餐系統不僅更快，更準確，亦可以瞭解顧客點餐偏好以便提供更符合顧客需要的餐點，並作為根據客戶偏好提供額外個性化顧客服務平臺。

圖4：海底撈就餐體驗和回頭客比例高 圖5：海底撈員工對公司認同感

（2）標準化員工輸出

連鎖餐飲企業在快速擴張時都會遇到人員難以複製的問題。海底撈通過對員工人性化的待遇和標準化的培訓來解決人員難以複製的問題。在人性化待遇方面，公司會為員工提供補貼的夫妻房，並且為員工孩子建立寄宿學校，把員工的獎金寄給其父母等，貼心的員工待遇也讓員工在工作時更盡心盡力，為客戶提供暖心服務，根據調研數據顯示，90%的員工認同公司的企業文化。在標準化培訓方面，員工在入職之前都會進行統一培訓，從海底撈用人原則、培訓基地要求、上課要求、宿舍要求、薪酬制度、規章制度等方面做統一的培訓和考察，並且只有通過嚴格培訓的員工才能夠真正進入門店工作。

(3) 獨特扁平化管理架構均衡自由度及管理透明度

公司結合自營和特許經營的特點，於2016年中重構內部架構，獨創屬於自己的總部-教練-抱團小組-餐廳四部分的扁平化管理架構，一方面保留了各家店相對的自由度和靈活性，另一方面也為管理提供了較高的透明度。海底撈教練主要由經營豐富的店長、全職教練、其他部門主管構成，主導新店開拓、員工晉升、績效評估、財務、產品開發等核心環節；抱團小組一般由附近區域的、有師徒關係的5-18家餐廳構成，以有能力的（一般為店長師傅）擔任組長，彼此信息共享、互幫互助，輔導落後店鋪。目前公司已有37個抱團小組覆蓋超過300家餐廳。

(4) 充足晉升通道及店長激勵方式促進內生裂變式增長

扁平化的組織架構給予了員工充分的激勵以及職業晉升的機會，店長大多數為內部培養，目前公司已有320名現任店長以及超過200名後備店長。對於一般員工來說，表現優秀即可進入人才庫，然後輪崗完畢後可參加海底撈大學計劃晉升為大堂經理，表現優秀通過課程考試和評估即可升為店長後備，看其師傅餐廳經營情況及新開店計劃提撥為店長。

而且作為店長本身而言，其有相對較大的權限以及激勵到位的薪酬機制。店長負責餐廳日常運營，員工考核及晉升，挖掘有才幹徒弟成為店長實現由下而上擴張，實際運營中海底撈給予店長充足的自主權。從薪酬機制看，店長薪酬與所管店鋪的盈利能力掛鉤，為基本工資加上餐廳百分比利潤，取A和B計劃中較高者所得，A計劃為店長自己管理餐廳利潤的2.8%，B計劃為自己管理店鋪的0.4%+其徒弟管理店鋪利潤的3.1%+其徒孫管理店鋪利潤的1.5%。薪酬方案B給予了店長向下發展徒弟及新開店的內生動力，驅動海底撈裂變式的擴張之路。新開店越多，其徒弟及徒孫管理餐廳績效越好，店長的利潤提成也越高。

(5) 首推火鍋外賣服務

海底撈是中國首家推出自營火鍋外賣服務的火鍋店品牌，推出外賣服務可以緩解翻檯率過低的困境，擴大了顧客群體，又提升了自己的品牌影響力。海底撈外賣致力於外賣顧客於堂食顧客享受一致的就餐體驗，配送員不僅送貨還在到達後幫顧客佈置餐桌，並且每份外賣均提供與堂食相同的免費小吃和頭繩等物品，顧客還可選擇鍋和電爐等餐具。根據招股書，公司的外賣業務在2015-2017年間收入由0.74億元增至2.19億元，佔比有1.3%提升至2.1%，增長快速。

(6) 強大供應鏈系統

火鍋是標準化程度高易於複製的產品。產品標準化程度高的餐飲業之所以複製較快，主要原因是產品質量及員工管理更為容易。產品質量方面，火鍋由於加工環節少，底料、調料等可統一配置，更容易標準化，具體來說，火鍋店只要通過中央廚房生產出統一標註的火鍋原料及調味料，再統一配送到各個分店，每個店只需要配備一定的洗菜、切菜廚工，以及服務人員即可。

在產品質量方面，海底撈旗下蜀海供應鏈是基於海底撈自身標準化的中央廚房系統，為連鎖餐飲提供一站式的初加工與深加工食材供應，保證了海底撈連鎖店產品質量。

蜀海供應鏈採用了美國供應鏈巨頭Sysco經營模式，向其他的餐飲企業開放食材，逐漸轉型成為企業的第三方中央廚房，已經分別在全國北京、上海、鄭州、西河、西安7個城市開設中央廚房。蜀海對上游供應商集中採購，通過自由倉儲及中央廚房系統，對部分食材進行分揀。並且將產品初加工及部分深加工，標準化和半成品化，用戶在蜀海自由的在B2B平臺上下單採購到這些商品，用戶線上支付後，蜀海通過第三方冷鏈物流進行配送交付。另一方面，蜀海具有強大定製能力，可根據客戶需求制定CRM定製化解決方案，完成個性化採購需求，從食材選擇到菜品設計，菜品定價到成本控制，運營架構到門店管理，基於客戶需求的一站式顧問服務。

不僅在食材供應鏈方面，海底撈通過收購供貨商，目前已經建立起完善的供貨體系，實現統一配方、供貨，在保證食品新鮮程度及質量同時，降低採購成本，提高經營效率。旗下子公司蜀海集團負責供應食材，頤海集團獨家供應火鍋底料。此外，門店的裝修和翻新也由子公司蜀韻東方負責。到2017年底，由子公司提供的貨物和服務佔到總購買比重高達82%。其強大的全品類模式，囊括了採購、加工、物流、供應倆金融等全部內容，謀求火鍋產業鏈全覆蓋。

圖13 海底撈產業佈局

三、海外品牌引進—味千拉麵

（一）味千拉麵的輝煌

味千拉麵源於日本九州島的重光家族，雖然在日本有幾十年的歷史，但是在當地只是一個座位數不足10的小店。20世紀90年代，當時中國正處於經濟起飛階段，肯德基和麥當勞先後在中國開設了第一家門店，中國快餐業尚處於低級競爭。1995年潘慰與日本重光家族達成合作，將日本九州島的味千拉麵引入中國，並在1996年在香港銅鑼灣開設第一家門店。

味千拉麵正式引入中國大陸是在1997年，潘蔚採用原始的推車叫賣的方式在深圳世界之窗推銷味千拉麵，並且在8天之內銷售額就達到20多萬。幾個月之後，味千拉麵的首家店面在深圳華強北誕生，2007年，味千（中國）在香港聯交所主板掛牌，成為首家在香港上市並以內地為主營業務的快速休閒餐廳，上市後的味千市值達到90億元。

截至2010年12月底，味千拉麵的快速休閒連鎖餐廳網絡遍佈中國的86個城市及27個省份，在各個地區設有677家分店，2010年營業額超過26億港元，較上年一年增幅近35%，近三年營業額增幅持續達到20%左右。（數據來源於2010年公司年報）。

在短短十幾年的發展時間裡，味千拉麵這家以拉麵產品為主營的快餐企業完成了香港上市的資本運作里程碑式的經營跨越，在2009年的中國快餐五十強評比中名列第四，僅次於KFC、麥當勞為代表的西式快餐企業，成為中式快餐行業中的代表性企業，這與味千拉麵的中式快餐技術的標準化革新、工業化運營體系的建立、全國生產基地和門店的合理佈局密切相關。

1. 差異化定位

上世紀八十年代以來，以肯德基、麥當勞為代表的西式快餐迅速佔領了中國快餐市場，在西式現代快餐和中式快餐兩頭分化嚴重的國內快餐市場，味千拉麵智慧的選擇了中間路線—快速休閒餐廳的自身定位，準確抓住了中國餐飲市場未被發覺的需求點。味千拉麵以中國傳統拉麵為代表品類，並配以日式配料中的壽司、刺身、鐵板燒等菜式，將門店裝飾成具有明顯東洋格調的休閒場所，同時將自身塑造為具有濃厚異域風格的快餐品牌，菜式結構相對中式，就餐環境相對日式的獨特品牌定位大大滿足了國內消費者對美式快餐審美疲勞後的獵奇心理，而味千拉麵高品質產品也促使消費者反覆購買。

2. 高度重視產品質量

口味是味千的生命力。一切都要為口味服務讓道，這是味千拉麵的核心價值。魚骨湯是味千的賣點，其獨特的白湯富含大量的“軟骨素”，能提高人體對鈣質的吸收和補償。從營養角度和美味角度而言，味千都得到了消費者的認同，而為了確保產品力，味千採用日本先進的食品生產知識、技術、設備及調配方法，配合中國的麵條製作工藝，生產優質的產品，建立起日式拉麵的產品壁壘。

3. 選址

味千拉麵初開的時候店面大多都在A級商圈、黃金地段，讓消費者認識到品牌的高價值感，培養了一批高素質的消費群。當品牌逐漸深入人心之後，味千加大力度，不僅在商業中心、百貨大樓、辦公室開店，還選擇與大賣場結合，與文化娛樂場所配套，還把餐廳開到社區商業中心，既發展了網點，又方便了消費。

4. 標準化流程

味千拉麵總裁潘蔚表示“味千全國100個菜品中，每一碗麵條、每一份小料的分量、口味都是一模一樣的。”味千所有的面都是自己生產，從把麵粉拉回來，到加工、定量、定份、儲藏，都是執行工業化的操作流程。所有的流程都是標準化的，所以即使是新手第一天上班，也可以按照流程和標準把面煮好。標準化的流程和工序加快了連鎖複製的進程。

在如此快速擴張和發展的同時，味千拉麵2010年也提出了未來5年的設想，希望用5年的時間建1000個門店。然而接下來幾年的發展速度卻明顯的放緩了，有公開數據顯示：2014年時，味千門店新增數為33家，到2015年僅新增4家，門店總數為634家，距離1000家的目標有點遠。甚至在2016年時，集團門店數出現了負增長，由634家降至614家。門店擴張數量放緩的原因值得深思。

（二） 味千拉麵的衰落

1. 食品安全出現問題

味千拉麵的成功取決於良好的產品質量，其核心價值是口味服務。但是2011年，多家媒體爆出味千拉麵湯底由不過幾毛錢的調味包勾兌而成。7月24日，味千拉麵公開承認所用的湯底的確並非熬製的，而是用濃縮液勾兌而成的，但仍堅稱該“豬骨湯精”為豬骨熬製濃縮而成。隨後，上海有關部門正式給“骨湯門”蓋章。因涉及虛假宣傳，味千中國的股價在10天內暴跌25%。儘管味千中國採取了道歉、產品下架等形式努力挽回品牌聲譽，但收效甚微。

2. 重塑品牌形象

2011年應該是味千的重要轉折點，彼時消費升級的苗頭已經出現。而味千卻在這個關鍵的時間節點掉了鏈。中國食品產業研究員朱丹蓬表示，新生消費力的群體給餐飲行業帶來紅利，但味千卻沒有享受到這種增長。“味千從店面設計、產品創新和服務都跟不上新生代的需求，這也導致近期的業績出現下滑、門店數量不增反減。”味千為了挽回頹勢，採取了諸多自救措施。

（1）多元化經營

從2012年開始，味千推出眾多副品牌，企圖通過不同的市場定位帶來新的增長點，包括高端品牌和歌山，中端品牌喜多藏、西屋武藏，大眾品牌東京食尚等。但現實是，味千這十餘個副牌的門店數量少，存在感低，對於整體業績的提升基本沒有任何作用。

（2）智慧門店

除了多品牌戰略之外，味千還在2016年提出新的戰略，希望通過打造智慧數碼化門店來提升客戶體驗，還簽下了全球8000多個機場門店以及歐洲市場門店的經營權，並建立信息化系統手機消費者大數據，以期為精準營銷打基礎。另外，在2017年味千還計劃通過管理精細化、智慧高端化等措施來保持市場佔有率。然而北京商報援引業內人士預測，這些舉措很難迅速為味千帶來大幅提升，甚至在2017年門店數量還將繼續減少，主營業務提供的淨利潤也難以提升。

（3）試圖優化運營

據《經濟參考報》報道，味千（中國）的門店面積從當初的150平方米以上縮小到現在80平方米至120平方米店鋪的標準，還把一般的員工換成兼職人員。服務質量的下降成為客流減少的直接原因。另外，味千曾經嘗試全時段經營，進行菜單革命，增加下午茶或輕食，希望在店內形成多個就餐高峰。但是味千在消費者心目中就是快餐，新增加的消費場景與之產生了品牌的背離，“all day menu”最終無疾而終。

2015年7月份味千（中國）出資6000萬美元投資百度外賣，併為味千（中國）帶來下一年7.46億港元的盈利。但是，味千核心業務的下滑已不可遏制，2015年和2016年的上半年，味千（中國）的營業額分別下滑2.6%和11.1%。2017年上半年，味千頹勢依然，不僅營收下滑，門店還在去年上半年減少了13家，五年千店的計劃眼看就要成為泡影。根據2017年財報顯示，公司股東應占虧損4.87億元，公司的營業額23.32億元，同比下降2%。

綜上所述，近幾年味千拉麵採用了多種手段試圖提升銷售額和重塑品牌形象，然而在中國的業績卻處於持續下滑的狀態。總結起來，有以下幾點原因：

（1）品牌老化

味千的消費場景過份依賴日式拉麵的市場定位，其濃烈的日式店鋪風格，一開始也迎合了消費者的獵奇心理，但隨著店面的重複增加，消費者獵奇心理下降，並且出現了審美疲勞。

（2）產品結構單一

消費升級需要推出更加時尚和健康的產品，而味千拉麵的產品種類並沒有多大的創新和突破。

（3）服務體驗差

近年來，由於業績下滑，味千對人力成本採取高壓控制，導致服務質量下降，並且為了節省成本，大量使用兼職服務人員，導致服務的穩定性差。

（4）食品安全信任低

2011年多家新聞媒體爆出味千拉麵的湯由調味包勾兌而成，儘管後面味千拉麵採取多種手段試圖挽救消費者對味千食品安全的信心，但是效果並不是很好。

四、強運營—木屋燒烤

木屋燒烤，2003年創立於深圳，公司發展到2016年時，在北京、上海、廣州三大一線城市開設直營分店60家，2家標準化食品加工廠，並在深圳、北京、上海設立三個網銷部門為顧客提供燒烤半成品服務，木屋燒烤2017年產值60億。以場景體驗作為企業戰略工具的木屋燒烤，可以在短短十幾年產生如此巨大產值的原因，本文主要從以下角度分析：

1. 標準化運營

木屋燒烤有一套標準的門店運營管理流程。運營是客情、佈局、工作組合形成的。通過對企業目標和客情的預估，估算出今日的營業額，從而確定企業所需要的物、設備。分析品類佔比和品種佔比，來預估人的排班（如下圖所示）。

在每天的門店運營管理中，根據每天的客情來做每日的運作流程，從而進行場地的設計。在場地設計中，要考慮到從產品到服務和環境的全過程顧客消費體驗。

管理組通過對門店日、周、月所有工作的流程、標準進行計劃、執行、督導、評估和優化，從而產生有序、高效的運營系統。下圖是木屋燒烤運營管理表單，主要分為：準備類、運作類和基礎類。每一個表單都有計劃和實際具體運營情況記錄，確保運營的高效順暢。

2. 互聯網結構

“大總部，高集約“的連鎖模式控制著大量的一線運營門店，要求溝通與協調的及時性。木屋燒烤通過兩年打造了一個基於移動互聯網、雲計算和大數據技術的信息化組織系統以保證整個體系的高效運行。該系統既需要從企業內部打通各分系統，也要求木屋燒烤與第三平臺進行互聯互通。利用這一系統，木屋燒烤實現了總部系統、分公司運營系統、門店運營系統以及第三方平臺的有效整合，並且利用互聯網技術和雲平臺的IT系統來研發廚房自動化和第三代全店廚房。從而達到運營體系、IT平臺和IT系統相連（軟連）。

並且根據“互聯網+燒烤“這一龐大市場機遇，木屋燒烤將線上線下與現代冷鏈物流緊密結合，採用O2O電商的模式，為眾多燒烤店和戶外遊提供標準化的燒烤半成品食材，優化了食材供應鏈問題。

3. 場景化戰略

木屋燒烤創始人隋政軍認為，顧客體驗是王道。木屋燒烤主要的目標群體是22-35歲的白領，一般在情侶約會、朋友、家庭或者單位聚會時會考慮選擇木屋燒烤。根據這一消費場景和人群，木屋燒烤改變以往地攤文化+歡聚酒文化的市場定位，而是選擇打造中式第三生活空間，作為中式燒烤連鎖餐飲高性價比聚客之地。木屋燒烤努力營造良好的體驗場景，將木質裝修風格、露天無煙燒烤、肉蔬綠色標誌、微小服務細節等一併納入到差異化的顧客體驗中。木屋燒烤將體驗場景作為企業的戰略工具，不斷在環境、產品、員工和管理方面植入社會和文化元素來改善顧客體驗。現在木屋燒烤是集地攤文化+歡聚酒文化+清新時尚+戶外運動為一體的生活空間，向顧客傳達出“生活的自然快樂”的生活方式和價值觀。

4. 分級合夥人制

木屋燒烤設計了“分級合夥人制”— 門店合夥人、高級合夥人、核心合夥人以及品牌聯合創始人的激勵制度。

每位員工可成為門店合夥人，參與門店分紅。高級合夥人來自中基層管理團隊，可獲業務利潤增量的分紅。核心合夥人則為高層管理者，能獲期權或股票溢價，其中的佼佼者可發展為新品牌或新公司的聯合創始人，享有新創品牌的原始股。

分級合夥人制是一種內部激勵機制，能提高工作積極性，降低員工流失率。實質上，木屋燒烤是在塑造創業導向的企業文化，為員工搭建內部創業平臺。分級合夥人制可看作是一種內部創業機制，它將員工轉變為創業合作伙伴，能提高員工參與度，激發整個組織的創業熱情。

運營者：小瑜 WeChat：xy414789

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