先講一個鋪貨率的案例：2015年，有一個縣級休閒食品經銷商，剛做生意三年。這三年，是生意最難做的三年，別人都在抱怨，他卻越做越好。
他有三大絕招：第一，把網上賣得好的休閒產品（通常是高端）引到線下，以網上銷售作為產品測試；第二，只鋪少數店，有購買力的消費者與好店是共生的；第三，凡是對產品有質疑的，就一句話回應：你嚐嚐。因為他的產品價格比別人高，嘗一嘗，就釋疑了。
鋪貨率不高，但精準；價格不低，但認同。店老闆嘗過，比客情效果好，推薦時有底氣。
再講一個拜訪的案例：一次中午時分，拜訪一個鄉鎮門店。我問店老闆，今天有多少業務員拜訪過你的店？老闆掰著手數了數，說有28個人。
當時我就想，如果28人都認真接待，乾脆就別幹活了。
於是，我又問，業務員拜訪你，你的第一想法是什麼？老闆想了想，說，打發他們走吧。
我很感慨，為那些拜訪門店的業務員悲哀。公司要求的拜訪、客情，在終端那裡，不過是想打發你走。
當一批批業務員輪流巡迴拜訪時，我很難相信拜訪會產生客情，不過是“走過場”交差而已。已經全國範圍內套路化的東西，是不會有什麼真正效果的。不做的話，不放心；做的話，又沒有什麼效果。
深度分銷時代結束了
任何先進的方法都有時代烙印，深度分銷時代開創的一些先進方法，現在正在過時。可惜，現在很多企業還沒有替代者。
沒有替代者，正好說明找到相應方法的人會享受創新紅利。
早期，無論可口可樂的“3A策略”（買得到，買得起，樂得買），還是“3P策略”（無處不在，物有所值，心中首選），首先強調“買得到”“無處不在”。因此，鋪貨率，讓消費者看得到，就成為銷售的必要條件。
鋪貨、拜訪、佔庫，就是那個時代深度分銷的基本套路，以至形成了當時流行一時的“拜訪八步法”，標準化了。
這些套路的有效性，是由產品特性和營銷戰略決定的。這是中國最後一波“排浪消費”與深度分銷結合的產物。
排浪消費結束了，深度分銷時代結束了，新的時代來了。那麼，鋪貨、拜訪、佔庫等作為一線基本動作，也該賦以新內容。
一位朋友做白酒多年。我稱他為“白酒深度分銷大師”，方剛老師是我心目中的“啤酒深度分銷大師”。
一個區域有多少門店和餐飲店，他的數字絕對比工商局登記的準確。因為有些店雖然關店卻沒註銷。他所服務的公司，發現一個空白店，是要鉅額罰款的。
罰多少？我親眼所見，一個做得非常好的區域，一次罰了代理商十多萬元，以至於代理商專門成立一個小組，就是消滅空白店。
今年5月，他做了一個新品。我提出一個新方法：定向鋪貨，快速動銷。只鋪特定門店，不講鋪貨率。把快速動銷作為核心要點，無疑，僅僅是鋪貨和拜訪很難直接產生動銷效果，那麼，就需要有新的動銷動作。
他按照我的方法，鋪了20%的店。幾個月時間，銷量就迅速起來了，達到了一個縣全面鋪貨一年才有的效果。
自此，他好像發現了一處新天地。營銷思路變了，一線動作全部變了。
定向鋪貨率
前面講了排浪消費。這是鋪貨“無處不在”的前提。
排浪消費，前提是無差別需求。什麼時候有無差別需求？就是數量還沒有滿足的時候，大家的需求是相似的。
無差別需求，只要鋪上貨，搞好客情就能賣，當然可以要求讓產品“無處不在”啊，當然要講鋪貨率啊，當然要通過盲拜搞好與所有終端的客情關係啊。
2013年是快消品多數行業“產量封頂”的一年，也是深度分銷時代終結的一年。排浪消費就是在這一年終結的。
現在有人說消費升級，有人說消費降級。總之，一定是消費分級。消費分級，排浪消費必然終結。統一提出10億大單品，就是排浪消費後的正常單品銷量。
如果說老產品還需要“無處不在”的話，這樣的老產品，即使提升鋪貨率，銷量也該下滑了。
下滑，不代表不正常，有些是正常的下滑。但是，滿足無差別需求的老產品正常下滑，一定要找到可以增長的新的差別需求。
如果說新品鋪貨還要求“無處不在”，那麼，這種產品最好不要上市。新品，一定要定向，不僅消費者要定向，終端店也要定向。
針對定向終端，可以講定向鋪貨率，不是泛泛講總鋪貨率。畢竟，定向也要有標準。因此，對終端的分類管理，就非常重要了。
動銷是最好的客情
再說說拜訪率。
2013年冬天，一個做瓶裝水的老闆讓我給業務員講課。我以前沒做過瓶裝水，問了業務員三個問題。
第一個問題：你們每天的核心工作是什麼？業務員們回答：每天拜訪40個門店。這是公司硬性規定。我看了他們每天的行程記錄，確實如此。
大冬天的，瓶裝水不好賣，而且又是新品牌，這麼高密度的拜訪能解決動銷問題嗎？我是懷疑的。
第二個問題：冬天什麼場所瓶裝水賣得好？回答大約是：網吧、麻辣燙店、運動場館、洗浴中心等。
第三個問題：你們什麼時候上下班？這些場所什麼時候是客流高峰？回答：早上8：30上班，下午6點下班；客流高峰是中午至晚8點左右。
問了三個問題，答案自然就有了。拜訪能解決客情關係，但從客情關係到動銷還要經過轉換。不如從拜訪做客情，直接變成做動銷。
我提出的方法是：第一，在不改變總工作時間的前提下，改變上下班時間，工作時間與客流高峰最好一致。第二，不做盲拜，不做客情，只做核心門店高峰時段的動銷。一輪動銷連做三次，三次激活一個終端，以動銷效果反過來影響客情。第三，動銷的最好辦法，是隱蔽式銷售，不以業務員的身份出現，而以工作人員的身份出現。第四，要以動銷帶來門店增量，門店因為賣你的瓶裝水，瓶裝水的總銷量增長了。
做了2個月，冬天銷量超夏天。當然，原來做得也太差了。
什麼是最好的客情？動銷是最好的客情。傳統營銷動作中，恰好缺乏動銷這個基本動作。見面打招呼，不是真客情。
強後臺，精前臺
關於拜訪，我最近又有新體會。
過去的拜訪，是體力活，現在要變成智力活。這就是渠道數字化。
過去叫“盲拜”，也是無差別拜訪，掃街式拜訪。在人力成本低、有增量空間的情況下，還是有效的。
現在要做“精準打擊”。什麼叫精準？就是目標準確，問題清晰，直奔主題，解決問題。
這種組織模式，我們叫“強後臺，精前臺”，是美國特種兵的組織模式，有強大後臺支援的組織模式。
渠道數字化，現在不難。從廠家到代理商，再到終端，全部數字化。渠道數字化後，有了縱向數據；如果與B2B的橫向數字對比，就知道哪些門店有問題，問題是什麼。業務員拜訪，是精準的，解決問題的方案，是有預案的。
精準打擊，就是先通過數據，分清正常門店和非正常門店。銷量高於或低於正常，都是非正常。非正常，無論好壞，一定有某個原因。有原因，就一定要搞清楚，解決問題。
當然，精準拜訪，並不完全排除“盲拜”，只是盲拜頻率要大大降低。
未來的渠道形式，都會朝數據支持的“強後臺，精前臺”模式轉化。
佔庫不轉移責任，是無效行為
最後說佔庫，因為佔庫與精準拜訪還有關係。
因為佔庫，一次進貨量太大，數據失真了，搞不清某個階段的真正動銷數據。或者等到搞清的時候，已經晚了。比如，一次壓貨一個月的銷量，等到數據出來後，已經來不及了，只能通過盲拜發現問題。
2015年，我們在一個縣與幾位經銷商做了一個試驗。當時，我發現他們一個月才送1～2次貨，每次送貨量都很大，佔庫很厲害。
我們改為小批量高頻送貨。貨不進庫，直接放賣場。因為貨量小，老闆允許放賣場。因為貨在賣場，貨架缺貨後，都願意補貨架。
原來佔庫是什麼情況呢？貨在庫裡，即使貨架缺貨，老闆也不補貨。特別是優質門店，老闆已經被養懶了，補貨架的事都不願幹。
那麼，過去佔庫為什麼有效呢？過去，貨到倉庫，責任轉移到店老闆，店老闆有壓力，所以他要主動賣出去。現在競爭這麼厲害，不管貨在哪裡，老闆都沒壓力，責任永遠在廠商（除了少數知名品牌）。賣不完，貨還得退回去。所以，現在佔庫不轉移責任，是無效行為。
現在代理商的臨期品，至少侵蝕代理商一半以上的利潤，佔庫行為要負很大責任。
當然，促銷活動，搶資金還是要做的。集中訂貨，搶佔資金；小批送貨，解決貨品新鮮度和少佔庫問題。
這麼幹的效果是什麼呢？別人銷量在下滑，這幾家銷量增長了。2015年，做到銷量增長很不容易。
營銷系統的換代
拿鋪貨、拜訪、佔庫說事，其實都是戰術問題。背後的問題，應該是整個營銷系統的換代問題。
所有業務員的問題，其實是高層的問題。所有戰術問題，背後其實是戰略的缺失。營銷系統的換代有兩方面：一是產品換代；二是營銷體系換代。
排浪消費結束了，現在最有價值的有兩個消費群體，一是新中產；二是新生代。老產品雖然銷量份額仍然不少，但持續下滑是必然。
無論是針對新中產還是新生代的產品，以鋪貨率、盲拜、佔庫方式作為銷售方式，肯定是有問題的。這套一線戰術動作體系，已經隨著時代變化過時了。
既然產品是定向的，那麼，鋪貨、推廣等方式一定也是定向的。這時，一定要適時推出新的銷售套路。否則，既不能解決老產品的下滑問題，也不能解決新產品的推廣問題。
營銷是競爭性領域，競爭性領域意味著：所有人掌握的方法，不再產生競爭力。所以，營銷方法無好壞，無優劣，只有對比，只有差別。
對比意味著：同樣的方法，要比別人做得好；不一樣的方法，要比別人做得早。
現在還有人在講，怎麼把鋪貨率、拜訪率、佔庫做到極致。在講極致的時候，要考慮投入產出比。或者用更高效的辦法做極致。比如，早就聽說可口可樂的終端覆蓋率達98%，但某區域B2B的數據顯示，其實只有78%。
20%的空白門店，用傳統方式是很難找到的，要找到代價也很大，但通過B2B的數據，可以定向爆破。所以，即使考核老產品的鋪貨率，也不能用盲拜的方式了。
那應該怎麼辦呢？
產品定向→定向鋪貨→精準爆破→定向動銷
所有戰術動作，體現精準（定向）、高效（爆破、動銷）。這是一套全新的一線戰術體系。
我一直講，營銷是個“坑人”的職業。當你熟練的時候，就是熟練的技能失效的時候。當你有經驗的時候，就是經驗成負擔的時候。
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