店長績效考核的3個關鍵問題
1．基於不同業態的店長績效責任：將店長歸門別類
在零售與服務行業，連鎖經營已經成為了主流的業態，企業擴張的外在表現，
就是一個接一個的門店投入運營。對於連鎖企業來說，店面的管理是運營的核心，
而對於每一個門店的績效管理，也成為了企業績效管理的關鍵所在。業界人士都
清楚，企業的利潤來自於門店的貢獻，門店績效的好壞，將在企業整體經營業績
中呈現倍數的放大。因此，門店的績效管理，是連鎖經營企業的績效管理重中之
重。而門店績效水平的高低，主要取決於誰呢？答案是，店長。
從某種意義上講，門店的績效也就是店長的績效，因此門店績效的責任人，
也就是店長本人。目前，許多企業對員工的績效考核分為兩到三部分，一部分是
所負責崗位的業績結果，一部分是個人能力素質，有些企業要考核個人態度。對
於店長來說，其所負責崗位的業績結果，也就是整個門店的經營業績；個人能力
素質，也就是其經營管理門店的能力。本文中，將主要分析“業績結果”的考核
與管理，暫不分析店長能力素質和工作態度的考核，以期把問題分析得更加透徹。
需要說明的是，店長的“業績結果”不僅僅是財務的結果、工作效率的結果、
還包括其人員培養的結果。對於店長，是連鎖企業典型的管理崗位，作為管理者，
理應一手抓業務發展，一手抓人員發展，兩手都要硬。對於店內人員的管理、培
養、培訓與後備人才儲備，店長應當承擔直接的責任。只有門店的團隊得到了發
展、人員的能力得到了改善，門店的經營業績才有可能實現，門店才有可能實現
未來可持續發展。否則的話，當年度的經營業績，就只衡量了過去一年的工作結
果，而無法衡量未來一年、兩年、三年的發展潛力，而這一潛力，正是來源於店
長對人員發展的重視。
管理者的責任模式不僅僅是業務發展，還包括人員發展，兩手都要抓，
兩手都要硬。因此，管理者的績效衡量，也不僅僅停留在業務結果上，
還應當衡量其培養團隊的管理成效，而後者正是長遠業績的根本保障。
店長績效管理，首先需要回答三個基本的問題，作為考核方案設計的前提。
不同的行業、不同的業態、不同的企業，對於店長的定位各不相同。即使是同一
家企業內部，不同大小規模、不同地理分佈的門店，店長的工作重點也有明顯的
差異。誠然，只要是店長，無論什麼行業和地區，總肩負著一部分相同的責任，
這也就是績效考核的相同點。在實踐中，主要從以下三個方面來分析店長的責任
模式。
1.1．門店的定位
連鎖經營開店，選址是第一關，因為每一個店面的經營環境都是獨一無二的。
它的服務對象、服務半徑、便利性，都是必須要思考的問題。作為門店，其首要
責任就是把企業的產品和服務推向特定的消費群體，力求贏得服務半徑內最多的
顧客。通常情況下，目標消費者比較集中的地方，同類的連鎖門店往往不只一家，
甚至幾家、十幾家，搶奪消費者、吸引更多的光顧和消費，成為門店的首要任務。
因此，門店的本質，就在於它是服務於特定區域目標消費者的窗口，既然選址在
某個區域，門店就要千方百計地吸引本區域最多的消費者，讓消費從錢袋子裡掏
出最多的鈔票。
由於門店的服務半徑有限，其經營的目標是：期望本區域的消費者都來本店
購物消費、期望光顧本店的次數越多越好、期望每一次光顧都有消費、期望每一
次消費越多越好。在這個服務半徑之內，同業的門店不得不互相廝殺，因為跨域
服務半徑幾乎是不可能的事。這就像鬥雞一樣，在一個圍起來的圓圈之內，決鬥
者的角色非常明瞭，圍牆之外的廝殺和自己沒有多大關係。從這個意義上來說，
門店的本質就是服務於特定的社區、從該社區贏得最大的收入。
門店本質上是服務於指定社區的窗口，企業開設門店的目標，就是吸引
社區內更多的消費者、更多次地光顧、購買更多的商品或服務，從而獲
得更多的銷售收入、建立更高的顧客聲譽和忠誠度。
從門店的這一本質來看，其首要責任就是，爭取在指定區域內（也即是指定
的目標消費群體內），爭取最大的市場、培育最多的消費。因此，門店人流量、
銷售收入、常顧客數量，就成了門店業績衡量的主要指標。它反映了有多少人來
光顧、光顧的人消費了多少、已經消費的有多少再次光顧？尤其是常顧客數量，
它反映了顧客的忠誠度和重複購買。對於一個門店來說，其所服務的社區內，目
標消費者的數量是客觀既定的，誰能爭取更多的消費者成為自己的忠實顧客，誰
就佔有了這部分市場。
1.2．業態的選擇
連鎖經營適用於多個行業，超市、百貨、餐館、酒店、品牌專賣、等等，不
同業態下，店長的績效責任有顯著的區別。一般來說，主要存在以下幾種類型：
A、招商式的百貨和家居商場
在這種業態下，企業通過自建、收購改造、租賃改造的方式，把商場建造裝
飾起來，然後進行招商，把其中的鋪位一一租賃給品牌廠家或經銷商。一般情況
下，每一個鋪位由品牌商自己裝修、自己鋪貨、自己招聘導購員、自己承擔商品
配送和安裝。商場主要負責整體的購物秩序維護、物業服務、統一收銀、以及聯
合促銷活動。簡言之，商場開場子、品牌商賣東西。當然，對於大型的綜合性商
場，其鋪位不但租賃給品牌商，同時也會租賃給一些餐飲等服務性的企業。在這
種模式下，入駐的品牌商數量、租金收入、品牌商續約率，成為了門店最直接的
績效衡量指標。當然，商場人流量、品牌商的銷售收入、商場常顧客的數量，也
直接影響商戶的經營業績，而這又是直接影響商戶續約的唯一根本要素。
B、自購自銷式的超市和便利店
對於超市和便利店，企業自己不直接生產加工商品，而是從供應商那裡購買
商品，然後擺上貨架，在門店展示，供消費者進店選購。本質上來講，超市和便
利店的收入，來源於商品銷售和採購的價差，價差越大收入就越高。但是，現實
生活中，超市的收入可能來自於差價以外的創收，例如，進場費、返利、促銷費
等等，甚至來自於資金佔用的收益。當然，無論哪種收入，作為商品流通的重要
環節，商品週轉的速度非常關鍵，只有快速的商品流動，企業才有賺錢的機會。
一旦商品流通速度慢下來，資金的佔用就不言而喻了，而這一成本對企業現金流
的消耗是巨大的。因此，對於超市和便利店來說，銷售收入並不是最終的目標，
而商品銷售數量、銷售毛利、商品週轉率，則是績效關注的重點。
C、自產自銷式的品牌專賣店
品牌專賣店顧名思義是專賣自有品牌的產品，無論是獨立的店面，還是開設
在大型商場或購物中心內的店中店，其目的都是充分挖掘周邊人流的潛在消費需
求。從零售的角度來看，品牌專賣店和超市便利店沒有本質的差異，都是購進商
品、然後賣出商品，屬於典型的商品流通環節。因此，商品銷售數量、商品週轉
率對於品牌專賣店來說依然是經營的重點目標。區別在於，由於所銷售產品為自
產商品，商品的進價由品牌商統一把控，銷售毛利的所得主要來自於銷售收入與
購貨成本的差價，對於門店來說，只要能夠增加銷售量和銷售價格，自然就有了
自己的毛利，無須關注購貨的價格，因為後者是品牌商統一確定的。即使購貨價
格偏高，其收益也歸屬了品牌商自己。甚至有些專賣店的商品價格，都是由品牌
商統一制定，門店無權更改商品售價。所以，對於品牌專賣店來說，其考慮的重
點不是進貨價格、也不是銷售價格，而是儘可能銷售更多地商品，通過銷量的增
加，獲得更多地效益。
D、終端服務業的餐飲和酒店
對於餐館和酒店，其本身並不出售商品，而是提供餐飲和住宿的服務。而且，
其能夠招攬顧客的數量往往受到一定的限制，對於酒店來說，床位數是個限制，
對於餐館來說，餐位是個限制。酒店業歷來強調入住率，房間空置不產生任何收
入，只有客人入住，才有收入來源。餐館也是同樣的道理，所有的餐位坐滿了人，
店長臉上就露出了笑容，因此入座率也是餐館追求的目標。對於酒店來說，期望
客人能夠常住久安，減少客人入住和離店產生的服務成本。而對於餐館來說，卻
希望顧客用餐越快越好，這樣可以迎接下一位顧客用餐，因此，“翻檯率”就成
了眾多餐館的績效衡量指標之一。原因很簡單，顧客可以一天接一天地住，但是
不能一頓接一頓地吃。相同的是，無論是對於連鎖酒店、還是連鎖餐館，其日常
的採購（包括住宿易耗品、烹飪原材料），都是由上級管理機構統一管控的，在
這個領域節省開支的責任，也主要由上級單位承擔。門店所要做的，就是節約用
料不浪費。
事實上，連鎖經營的業態不僅僅是這四種，還有更多的細分業態，例如，經
銷式、代理式、即買即提式、展銷配送式、等等。每一種業態下門店的責任也各
不相同。只有明確了門店的責任之後，方才設計出符合實情的績效衡量標準。
連鎖經營系統下，上級機構對門店的授權程度各不相同，即使是在同一個行
業、同一個地區，不同的企業對門店的授權也相差甚遠。在超市業，沃爾瑪以集
權著稱，而其收購的好又多則以分權著稱，法國家樂福也提倡分權式管理。一般
來說，授權與分權的焦點，主要集中在三個領域：採購（或招商）權、店面佈局
與管理權、促銷與客戶服務權。下面一一進行分析：
A、採購（或招商）權
對於招商式的百貨和家居商場，有些企業的招商權歸屬於公司總部、或者區
域總部，而對於有些企業來說，招商權則屬於各個門店。如果招商權集中於上級
管理機構，則招商工作的績效評估，就不應當落到店長身上。當然，授權式的招
商也不是聽之任之，總部對於商戶和品牌的選擇，有一套統一的指導標準，也有
一系列的推薦品牌。很多情況下，品牌商是跟著商場走的，商場開到哪裡，店就
開到哪裡，二者形成了比較持久的聯盟關係。因此，是否將招商的權利下放到門
店，直接決定店長對招商業績所承擔的責任。
對於超市和便利店來說，商品的採購和品類的管理密切相關，在這一點上，
企業往往採取集權式的集中採購行為，一方面是為了保持品類的一致性，同時也
是為了掌控供貨的源頭，統一採購降低成本。個別超市允許門店直接進貨，但採
購申請仍然需要通過統一的採購中心。在這種情況下，採購的成本控制和物流供
貨的效率，全然不由門店掌握，因此也不是門店績效考核的關鍵所在。
B、店面佈局與管理權
一般來說，連鎖經營對於店面的佈局有非常嚴格的要求，不僅僅是店面的外
觀，包括內部的裝飾、標示、貨架的擺設、貨品的擺放、燈光和音響設備、等等，
都有非常嚴格的要求。在這方面，門店幾乎沒有一丁點兒權利，只能聽從上級統
一的安排，照葫蘆畫瓢。很多連鎖企業有自己的裝修隊，或者同意簽約的裝修隊，
目的只有一個，保持一致的店面裝飾風格。而對於店面內部的佈局和擺設，企業
也有統一的標準。正如超市的貨架一樣，某一種商品擺放在哪個貨架的哪個位置、
佔用多大的貨架面積，都有統一的規定，因為這是基於對消費者購物習慣的充分
研究所得。
對於門店的運營管理，包括商場秩序的維護、巡查與監督、物業服務、等等，
這是門店日常運營的主要工作，在這方面，雖然總部有統一的標準，但是執行還
是要靠門店自己。在這個方面執行的好與壞，直接反映了門店的運營管理能力。
好的門店，給消費者一種賓至如歸的感覺，能夠激發購物的慾望；而差的門店，
則讓消費者感到極度不舒服，買到需要的東西之後，再也沒有逛下去的願望。這
一點，主要的績效責任在於門店，店長對此負首要責任。
C、促銷與客戶服務權
許多連鎖店，經常推出一次又一次的促銷活動，有些是公司統一組織的促銷
活動，有些則是單個門店的促銷活動。對此，不同的企業有不同的看法，支持門
店自己搞促銷的企業，認為門店直接接觸消費者，能夠比較真實地感受消費需求，
授權門店自己開展促銷，可以及時響應客戶需求。不支持門店自搞促銷的企業認
為，促銷是一把雙刃劍，它有可能打亂消費者的購買計劃，造成平常的消費需求
下降。同時，對於一些地域限制不明顯的行業，如服裝百貨等耐用消費品業，一
個社區的促銷打折，將直接影響另一個社區的銷售收入，因為對於耐用消費品來
說，顧客購買的頻率較低，而使用的週期較長，因此顧客在購買時，便利性往往
不是第一選擇，價格和品質往往是第一選擇。簡言之，無論授權與否，都需要合
理控制促銷收入的所佔比例，只不過誰來控制促銷，誰來承擔這一績效責任。
對於客戶服務，主要體現在售後服務上，目前各家企業的做法不完全一樣。
舉個例子來說，客戶退貨和換貨，許多零售商要求必須在購物的門店辦理，而有
些零售商則允許消費者在就近的門店辦理退換貨。正如許多零售商推出的贈券和
積分一樣，有些允許各個門店通用，有些則規定必須到指定的門店消費才有效。
統一的客戶服務政策下，門店不負責客戶服務的質量和收益。否則的話，店長應
當把客戶服務作為非常重要的工作之一，其績效責任也在所難免。
值得一提的是，由於門店的本質在於服務指定的社區，客戶的忠誠度在長期
來看至關重要，客戶服務，尤其是售後服務，往往成為了鞏固客戶忠誠度的重要
手段，也是必需的、唯一的手段。在業界，早有“把客戶服務作為一項創利業務”
的說法。
本章中的案例，是一家家居展銷中心，屬於典型的招商式商場。簡言之，公
司自身並不經營傢俱，而是建設好商場之後，吸引品牌傢俱廠商來商場內租賃鋪
位，並收取租金。同時，而對於該傢俱中心來說，已經實現了商場運營的標準化，
在招商、商管、物業、客戶服務、人力資源、財務、行政等領域，建立了一整套
的商場運營標準。值得一提的是，雖然眾多的商家已經和這家連鎖商場建立了長
期合作伙伴關係，只要開設一家新的門店，商家都會跟著去租鋪位，但是，具體
招商的責任，還是落在了每一個門店的店長身上。當然，對於總部來說，有一個
“計劃引進的品牌清單”，作為各家門店招商的目標指南，對於不在清單之上的
品牌，絕不允許招商入店。
2．基於平衡記分卡的關鍵績效指標：10項 基本KPI
作為門店，是一個具有完整的經營管理職能的單位，雖然其部分權力受上級
機構的管控，但仍然需要創造財務效益、贏得客戶的認同、提升運行的質量、並
不斷創新改進。基於這樣一個定位，公司對門店的績效衡量，採用了平衡計分卡
這一戰略性的績效管理工具，從財務績效、客戶價值、內部流程、學習創新四個
維度，建立了績效衡量指標體系。應用這一指標體系，幫助上級機構客觀而全面
地衡量門店的經營質量，從以此衡量店長的業績。
圖7-1（平衡記分卡邏輯關係圖）
事實上，平衡計分卡並不是神秘不可琢磨的工具，其本質在於“平衡”的道
理。一般情況下，其包含四個主要的維度：財務績效、客戶價值、內部流程、學
習創新。對於這四個維度，事實上存在著一定的邏輯關係，主要體現在兩個方面：
首先，企業作為盈利機構，追求財務績效的目標是永恆的，在企業的使命指
導下，這是企業經營管理的目標所在，關注點往往是企業的收入、利潤、現金流、
資產回報率等一系列指標。而企業創收的關鍵在於，一定要有客戶願意購買本企
業的產品或服務，只有這樣企業才會有收入，這主要通過企業的市場佔有率、客
戶滿意度、客戶忠誠度等一系列指標來衡量。而客戶之所以購買本公司產品或服
務，原因在於企業的產品質量、成本、交貨速度、以及運作效率，也就是企業經
營管理的內在功力，在平衡記分卡工具中，一般稱之為內部流程。流程績效的提
升，在於企業管理和員工能力的創新改善，在於企業對於知識學習、積累和創造
的能力。因此，學習創新促進了內部流程的改善，內部流程的改善贏得了更多的
客戶，而客戶的增加進而提升了企業的財務績效。
橢圓: 財務績效
財務績效
顧客價值 學習創新
內部流程
動
目
標
導
向
力
推
進
公司遠景
戰略規劃
其次，平衡記分卡的內涵在於“平衡”二字，提倡企業經營管理的健康全面，
避免畸形發展、避免為了短期盈利而犧牲長期利益。財務績效反映了企業以往的
經營結果，而學習創新則意味著企業未來的發展潛力；客戶價值衡量了企業在外
部市場上的表現，而內部流程則衡量著企業內在的功底。因此，從過去和未來、
外部和內部，綜合衡量了企業的經營管理成效，避免“只注重一個方面的提升，
而忽略了另一個方面的發展”。
在上述平衡記分卡工具的指導下，設計了店長的績效衡量指標體系，如下：
2.1. 財務績效
表7-1
工作重點
KPI
指標定義
提高商場盈利能力
稅前利潤
年度營業收入－營業成本
擴大商場收入規模
主營業務收入
年度賣場租金總收入
在財務績效方面，著重考核利潤和收入這兩項指標，同時，對於收入和成本
的計算口徑作了針對性的設計。“主營業務收入”主要包括租金收入，而對於其
他的非主營收入，如廣告費、促銷活動費、進場費等等，不作為“收入”的考核
口徑。“營業成本”也主要指商場能夠自行決策的支出項目、以及統一的計劃性
支出。這兩個方面的口徑規定，主要是衡量門店能夠自行掌控的經營業績，實現
績效指標與責任模式的匹配一致，從而引導門店在業務運營中抓住主要矛盾開源
節流，而不是通過非主要矛盾領域的創收和縮減開支，來增加盈利。這種指標的
設計，通過財務績效的衡量，有利於引導門店關注主營業務的改善，這才是考核
的根本目標。
值得說明的是，作為招商式的商場，其現金流並不是難以控制的問題，收入
來源於租金的收繳，而收繳租金取決於商戶入場的日期；入場滿一年續租，則繳
納下一年的租金。當然，眾多的商場，正如這家商場，採取月租金的方式。除此
之外，商場日常的開支能夠較準確地預計，大宗開支往往具有高度的計劃性。所
以，現金流並不是關注的重點。同時，對於資產的回報，往往是上級機構在投資
建店的時候都已經深思熟慮了，而這往往取決於上級投資發展部門的眼光，門店
對此沒有太大的影響力，因此，也不作為考核的關鍵指標。
2.2. 客戶價值
表7-2
工作重點
KPI
指標定義
優化商場品牌結構
一線品牌入駐
率
年末入駐商場的一線品牌數量÷年初確定的當前
市場一線品牌總數量*100%
提高市場佔有率
商品銷售市場
份額
本年度商場內各專賣店營業總收入÷本年度本市
傢俱展銷總額*100%
提升客戶服務質量
客戶滿意度
（年度商戶滿意度調查平均得分＋消費者滿意度
調查平均得分）÷2
作為招商式商場，其市場定位非常關鍵。以家居展銷業來說，傢俱品牌非常
多，各種檔次、各種定位的產品一應俱全，作為一家家居展銷商場，其定位要鮮
明，不同的消費者對傢俱的選擇有非常顯著的差異。作為本案例中的這家商場，
定位高端傢俱展銷，因此，一線品牌的入住直接影響著商場在消費者心目中的定
位，也是商場招商工作的核心目標。在傢俱展銷行業，傢俱展銷的種類可以一應
俱全，床、櫃、簾、燈、燈等一應俱全，滿足客戶一站式的購物需求，但是不同
層次的消費者，他們購物的選擇是客觀不同的，高檔消費者一定去高檔傢俱展銷
店，低價消費者可能會逛逛高檔傢俱商場，但是一定不會購買。如果商場定位不
清，只會造成高檔消費者這一最有價值的消費群體的流失。
一線品牌之所以入駐商場，因為其銷量能夠得到提升，能夠實現商戶的銷售
目標，否則，無論多麼豪華的商場，一線品牌也不會樂於入駐。因此，雖然商場
自身並不銷售傢俱，但是商場整體的經營管理，卻直接影響著消費者來此購物。
而且，作為整體購物環境的管理者，商場也有責任幫助商戶提高銷量，例如，開
展統一的商場廣告宣傳、開展統一的促銷活動、提升售後統一客服的質量、等等。
只有幫助商戶提高了銷量，一線品牌才願意入駐。因此，本商場內所有商戶的銷
售總額，應當在本地的傢俱消費市場中佔據合理的份額，並且逐年提升，這才是
吸引和保留商戶的真正原因。
一線品牌入駐率、商品銷售市場份額，最終取決於客戶的滿意度，即包括商
戶的滿意度、也包括消費者的滿意度。對於招商式商場來說，商戶和消費者都是
直接的客戶，如果商戶對商場的經營管理不滿意，他們就可能不願意入駐或者續
約，或者直接影響他們的銷售熱情。如果消費者對於商場的購物環境和服務不滿
意，就不情願在此購物，從而影響商戶的銷售業績，導致商戶的流失，從而導致
租金收入的下降。從本質上來說，消費者滿意才是商場經營的根本目標、是可持
續的競爭優勢。如果消費者不滿意，銷量下降，商戶將義無反顧地離開商場，任
何優質的服務都將是空談，因為商戶首先所需要的是“消費者來此購物”。
2.3. 內部流程
表7-3
工作重點
KPI
指標定義
提高商場
經營管理
水平
經營管理
規範性
本商場經營管理規範的評價要素包括：
1、年內重複發生而且缺乏制度規定的不良事件
2、年度工作計劃中未能按時完成的工作事項
3、導致企業發生經濟損失、媒體曝光、政府追查的事件
4、本商場違反制度規定的事件
5、本商場所提出的合理化建議
6、超額或提前完成的工作事項
7、成功避免因集團政策而導致的危機的事件
加強危機
預防和控
制
危機防範
失誤數量
閱讀更多 連鎖學院 的文章
