店长绩效考核的3个关键问题
1．基于不同业态的店长绩效责任：将店长归门别类
在零售与服务行业，连锁经营已经成为了主流的业态，企业扩张的外在表现，
就是一个接一个的门店投入运营。对于连锁企业来说，店面的管理是运营的核心，
而对于每一个门店的绩效管理，也成为了企业绩效管理的关键所在。业界人士都
清楚，企业的利润来自于门店的贡献，门店绩效的好坏，将在企业整体经营业绩
中呈现倍数的放大。因此，门店的绩效管理，是连锁经营企业的绩效管理重中之
重。而门店绩效水平的高低，主要取决于谁呢？答案是，店长。
从某种意义上讲，门店的绩效也就是店长的绩效，因此门店绩效的责任人，
也就是店长本人。目前，许多企业对员工的绩效考核分为两到三部分，一部分是
所负责岗位的业绩结果，一部分是个人能力素质，有些企业要考核个人态度。对
于店长来说，其所负责岗位的业绩结果，也就是整个门店的经营业绩；个人能力
素质，也就是其经营管理门店的能力。本文中，将主要分析“业绩结果”的考核
与管理，暂不分析店长能力素质和工作态度的考核，以期把问题分析得更加透彻。
需要说明的是，店长的“业绩结果”不仅仅是财务的结果、工作效率的结果、
还包括其人员培养的结果。对于店长，是连锁企业典型的管理岗位，作为管理者，
理应一手抓业务发展，一手抓人员发展，两手都要硬。对于店内人员的管理、培
养、培训与后备人才储备，店长应当承担直接的责任。只有门店的团队得到了发
展、人员的能力得到了改善，门店的经营业绩才有可能实现，门店才有可能实现
未来可持续发展。否则的话，当年度的经营业绩，就只衡量了过去一年的工作结
果，而无法衡量未来一年、两年、三年的发展潜力，而这一潜力，正是来源于店
长对人员发展的重视。
管理者的责任模式不仅仅是业务发展，还包括人员发展，两手都要抓，
两手都要硬。因此，管理者的绩效衡量，也不仅仅停留在业务结果上，
还应当衡量其培养团队的管理成效，而后者正是长远业绩的根本保障。
店长绩效管理，首先需要回答三个基本的问题，作为考核方案设计的前提。
不同的行业、不同的业态、不同的企业，对于店长的定位各不相同。即使是同一
家企业内部，不同大小规模、不同地理分布的门店，店长的工作重点也有明显的
差异。诚然，只要是店长，无论什么行业和地区，总肩负着一部分相同的责任，
这也就是绩效考核的相同点。在实践中，主要从以下三个方面来分析店长的责任
模式。
1.1．门店的定位
连锁经营开店，选址是第一关，因为每一个店面的经营环境都是独一无二的。
它的服务对象、服务半径、便利性，都是必须要思考的问题。作为门店，其首要
责任就是把企业的产品和服务推向特定的消费群体，力求赢得服务半径内最多的
顾客。通常情况下，目标消费者比较集中的地方，同类的连锁门店往往不只一家，
甚至几家、十几家，抢夺消费者、吸引更多的光顾和消费，成为门店的首要任务。
因此，门店的本质，就在于它是服务于特定区域目标消费者的窗口，既然选址在
某个区域，门店就要千方百计地吸引本区域最多的消费者，让消费从钱袋子里掏
出最多的钞票。
由于门店的服务半径有限，其经营的目标是：期望本区域的消费者都来本店
购物消费、期望光顾本店的次数越多越好、期望每一次光顾都有消费、期望每一
次消费越多越好。在这个服务半径之内，同业的门店不得不互相厮杀，因为跨域
服务半径几乎是不可能的事。这就像斗鸡一样，在一个围起来的圆圈之内，决斗
者的角色非常明了，围墙之外的厮杀和自己没有多大关系。从这个意义上来说，
门店的本质就是服务于特定的社区、从该社区赢得最大的收入。
门店本质上是服务于指定社区的窗口，企业开设门店的目标，就是吸引
社区内更多的消费者、更多次地光顾、购买更多的商品或服务，从而获
得更多的销售收入、建立更高的顾客声誉和忠诚度。
从门店的这一本质来看，其首要责任就是，争取在指定区域内（也即是指定
的目标消费群体内），争取最大的市场、培育最多的消费。因此，门店人流量、
销售收入、常顾客数量，就成了门店业绩衡量的主要指标。它反映了有多少人来
光顾、光顾的人消费了多少、已经消费的有多少再次光顾？尤其是常顾客数量，
它反映了顾客的忠诚度和重复购买。对于一个门店来说，其所服务的社区内，目
标消费者的数量是客观既定的，谁能争取更多的消费者成为自己的忠实顾客，谁
就占有了这部分市场。
1.2．业态的选择
连锁经营适用于多个行业，超市、百货、餐馆、酒店、品牌专卖、等等，不
同业态下，店长的绩效责任有显著的区别。一般来说，主要存在以下几种类型：
A、招商式的百货和家居商场
在这种业态下，企业通过自建、收购改造、租赁改造的方式，把商场建造装
饰起来，然后进行招商，把其中的铺位一一租赁给品牌厂家或经销商。一般情况
下，每一个铺位由品牌商自己装修、自己铺货、自己招聘导购员、自己承担商品
配送和安装。商场主要负责整体的购物秩序维护、物业服务、统一收银、以及联
合促销活动。简言之，商场开场子、品牌商卖东西。当然，对于大型的综合性商
场，其铺位不但租赁给品牌商，同时也会租赁给一些餐饮等服务性的企业。在这
种模式下，入驻的品牌商数量、租金收入、品牌商续约率，成为了门店最直接的
绩效衡量指标。当然，商场人流量、品牌商的销售收入、商场常顾客的数量，也
直接影响商户的经营业绩，而这又是直接影响商户续约的唯一根本要素。
B、自购自销式的超市和便利店
对于超市和便利店，企业自己不直接生产加工商品，而是从供应商那里购买
商品，然后摆上货架，在门店展示，供消费者进店选购。本质上来讲，超市和便
利店的收入，来源于商品销售和采购的价差，价差越大收入就越高。但是，现实
生活中，超市的收入可能来自于差价以外的创收，例如，进场费、返利、促销费
等等，甚至来自于资金占用的收益。当然，无论哪种收入，作为商品流通的重要
环节，商品周转的速度非常关键，只有快速的商品流动，企业才有赚钱的机会。
一旦商品流通速度慢下来，资金的占用就不言而喻了，而这一成本对企业现金流
的消耗是巨大的。因此，对于超市和便利店来说，销售收入并不是最终的目标，
而商品销售数量、销售毛利、商品周转率，则是绩效关注的重点。
C、自产自销式的品牌专卖店
品牌专卖店顾名思义是专卖自有品牌的产品，无论是独立的店面，还是开设
在大型商场或购物中心内的店中店，其目的都是充分挖掘周边人流的潜在消费需
求。从零售的角度来看，品牌专卖店和超市便利店没有本质的差异，都是购进商
品、然后卖出商品，属于典型的商品流通环节。因此，商品销售数量、商品周转
率对于品牌专卖店来说依然是经营的重点目标。区别在于，由于所销售产品为自
产商品，商品的进价由品牌商统一把控，销售毛利的所得主要来自于销售收入与
购货成本的差价，对于门店来说，只要能够增加销售量和销售价格，自然就有了
自己的毛利，无须关注购货的价格，因为后者是品牌商统一确定的。即使购货价
格偏高，其收益也归属了品牌商自己。甚至有些专卖店的商品价格，都是由品牌
商统一制定，门店无权更改商品售价。所以，对于品牌专卖店来说，其考虑的重
点不是进货价格、也不是销售价格，而是尽可能销售更多地商品，通过销量的增
加，获得更多地效益。
D、终端服务业的餐饮和酒店
对于餐馆和酒店，其本身并不出售商品，而是提供餐饮和住宿的服务。而且，
其能够招揽顾客的数量往往受到一定的限制，对于酒店来说，床位数是个限制，
对于餐馆来说，餐位是个限制。酒店业历来强调入住率，房间空置不产生任何收
入，只有客人入住，才有收入来源。餐馆也是同样的道理，所有的餐位坐满了人，
店长脸上就露出了笑容，因此入座率也是餐馆追求的目标。对于酒店来说，期望
客人能够常住久安，减少客人入住和离店产生的服务成本。而对于餐馆来说，却
希望顾客用餐越快越好，这样可以迎接下一位顾客用餐，因此，“翻台率”就成
了众多餐馆的绩效衡量指标之一。原因很简单，顾客可以一天接一天地住，但是
不能一顿接一顿地吃。相同的是，无论是对于连锁酒店、还是连锁餐馆，其日常
的采购（包括住宿易耗品、烹饪原材料），都是由上级管理机构统一管控的，在
这个领域节省开支的责任，也主要由上级单位承担。门店所要做的，就是节约用
料不浪费。
事实上，连锁经营的业态不仅仅是这四种，还有更多的细分业态，例如，经
销式、代理式、即买即提式、展销配送式、等等。每一种业态下门店的责任也各
不相同。只有明确了门店的责任之后，方才设计出符合实情的绩效衡量标准。
连锁经营系统下，上级机构对门店的授权程度各不相同，即使是在同一个行
业、同一个地区，不同的企业对门店的授权也相差甚远。在超市业，沃尔玛以集
权著称，而其收购的好又多则以分权著称，法国家乐福也提倡分权式管理。一般
来说，授权与分权的焦点，主要集中在三个领域：采购（或招商）权、店面布局
与管理权、促销与客户服务权。下面一一进行分析：
A、采购（或招商）权
对于招商式的百货和家居商场，有些企业的招商权归属于公司总部、或者区
域总部，而对于有些企业来说，招商权则属于各个门店。如果招商权集中于上级
管理机构，则招商工作的绩效评估，就不应当落到店长身上。当然，授权式的招
商也不是听之任之，总部对于商户和品牌的选择，有一套统一的指导标准，也有
一系列的推荐品牌。很多情况下，品牌商是跟着商场走的，商场开到哪里，店就
开到哪里，二者形成了比较持久的联盟关系。因此，是否将招商的权利下放到门
店，直接决定店长对招商业绩所承担的责任。
对于超市和便利店来说，商品的采购和品类的管理密切相关，在这一点上，
企业往往采取集权式的集中采购行为，一方面是为了保持品类的一致性，同时也
是为了掌控供货的源头，统一采购降低成本。个别超市允许门店直接进货，但采
购申请仍然需要通过统一的采购中心。在这种情况下，采购的成本控制和物流供
货的效率，全然不由门店掌握，因此也不是门店绩效考核的关键所在。
B、店面布局与管理权
一般来说，连锁经营对于店面的布局有非常严格的要求，不仅仅是店面的外
观，包括内部的装饰、标示、货架的摆设、货品的摆放、灯光和音响设备、等等，
都有非常严格的要求。在这方面，门店几乎没有一丁点儿权利，只能听从上级统
一的安排，照葫芦画瓢。很多连锁企业有自己的装修队，或者同意签约的装修队，
目的只有一个，保持一致的店面装饰风格。而对于店面内部的布局和摆设，企业
也有统一的标准。正如超市的货架一样，某一种商品摆放在哪个货架的哪个位置、
占用多大的货架面积，都有统一的规定，因为这是基于对消费者购物习惯的充分
研究所得。
对于门店的运营管理，包括商场秩序的维护、巡查与监督、物业服务、等等，
这是门店日常运营的主要工作，在这方面，虽然总部有统一的标准，但是执行还
是要靠门店自己。在这个方面执行的好与坏，直接反映了门店的运营管理能力。
好的门店，给消费者一种宾至如归的感觉，能够激发购物的欲望；而差的门店，
则让消费者感到极度不舒服，买到需要的东西之后，再也没有逛下去的愿望。这
一点，主要的绩效责任在于门店，店长对此负首要责任。
C、促销与客户服务权
许多连锁店，经常推出一次又一次的促销活动，有些是公司统一组织的促销
活动，有些则是单个门店的促销活动。对此，不同的企业有不同的看法，支持门
店自己搞促销的企业，认为门店直接接触消费者，能够比较真实地感受消费需求，
授权门店自己开展促销，可以及时响应客户需求。不支持门店自搞促销的企业认
为，促销是一把双刃剑，它有可能打乱消费者的购买计划，造成平常的消费需求
下降。同时，对于一些地域限制不明显的行业，如服装百货等耐用消费品业，一
个社区的促销打折，将直接影响另一个社区的销售收入，因为对于耐用消费品来
说，顾客购买的频率较低，而使用的周期较长，因此顾客在购买时，便利性往往
不是第一选择，价格和品质往往是第一选择。简言之，无论授权与否，都需要合
理控制促销收入的所占比例，只不过谁来控制促销，谁来承担这一绩效责任。
对于客户服务，主要体现在售后服务上，目前各家企业的做法不完全一样。
举个例子来说，客户退货和换货，许多零售商要求必须在购物的门店办理，而有
些零售商则允许消费者在就近的门店办理退换货。正如许多零售商推出的赠券和
积分一样，有些允许各个门店通用，有些则规定必须到指定的门店消费才有效。
统一的客户服务政策下，门店不负责客户服务的质量和收益。否则的话，店长应
当把客户服务作为非常重要的工作之一，其绩效责任也在所难免。
值得一提的是，由于门店的本质在于服务指定的社区，客户的忠诚度在长期
来看至关重要，客户服务，尤其是售后服务，往往成为了巩固客户忠诚度的重要
手段，也是必需的、唯一的手段。在业界，早有“把客户服务作为一项创利业务”
的说法。
本章中的案例，是一家家居展销中心，属于典型的招商式商场。简言之，公
司自身并不经营家具，而是建设好商场之后，吸引品牌家具厂商来商场内租赁铺
位，并收取租金。同时，而对于该家具中心来说，已经实现了商场运营的标准化，
在招商、商管、物业、客户服务、人力资源、财务、行政等领域，建立了一整套
的商场运营标准。值得一提的是，虽然众多的商家已经和这家连锁商场建立了长
期合作伙伴关系，只要开设一家新的门店，商家都会跟着去租铺位，但是，具体
招商的责任，还是落在了每一个门店的店长身上。当然，对于总部来说，有一个
“计划引进的品牌清单”，作为各家门店招商的目标指南，对于不在清单之上的
品牌，绝不允许招商入店。
2．基于平衡记分卡的关键绩效指标：10项 基本KPI
作为门店，是一个具有完整的经营管理职能的单位，虽然其部分权力受上级
机构的管控，但仍然需要创造财务效益、赢得客户的认同、提升运行的质量、并
不断创新改进。基于这样一个定位，公司对门店的绩效衡量，采用了平衡计分卡
这一战略性的绩效管理工具，从财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个
维度，建立了绩效衡量指标体系。应用这一指标体系，帮助上级机构客观而全面
地衡量门店的经营质量，从以此衡量店长的业绩。
图7-1（平衡记分卡逻辑关系图）
事实上，平衡计分卡并不是神秘不可琢磨的工具，其本质在于“平衡”的道
理。一般情况下，其包含四个主要的维度：财务绩效、客户价值、内部流程、学
习创新。对于这四个维度，事实上存在着一定的逻辑关系，主要体现在两个方面：
首先，企业作为盈利机构，追求财务绩效的目标是永恒的，在企业的使命指
导下，这是企业经营管理的目标所在，关注点往往是企业的收入、利润、现金流、
资产回报率等一系列指标。而企业创收的关键在于，一定要有客户愿意购买本企
业的产品或服务，只有这样企业才会有收入，这主要通过企业的市场占有率、客
户满意度、客户忠诚度等一系列指标来衡量。而客户之所以购买本公司产品或服
务，原因在于企业的产品质量、成本、交货速度、以及运作效率，也就是企业经
营管理的内在功力，在平衡记分卡工具中，一般称之为内部流程。流程绩效的提
升，在于企业管理和员工能力的创新改善，在于企业对于知识学习、积累和创造
的能力。因此，学习创新促进了内部流程的改善，内部流程的改善赢得了更多的
客户，而客户的增加进而提升了企业的财务绩效。
椭圆: 财务绩效
财务绩效
顾客价值 学习创新
内部流程
动
目
标
导
向
力
推
进
公司远景
战略规划
其次，平衡记分卡的内涵在于“平衡”二字，提倡企业经营管理的健康全面，
避免畸形发展、避免为了短期盈利而牺牲长期利益。财务绩效反映了企业以往的
经营结果，而学习创新则意味着企业未来的发展潜力；客户价值衡量了企业在外
部市场上的表现，而内部流程则衡量着企业内在的功底。因此，从过去和未来、
外部和内部，综合衡量了企业的经营管理成效，避免“只注重一个方面的提升，
而忽略了另一个方面的发展”。
在上述平衡记分卡工具的指导下，设计了店长的绩效衡量指标体系，如下：
2.1. 财务绩效
表7-1
工作重点
KPI
指标定义
提高商场盈利能力
税前利润
年度营业收入－营业成本
扩大商场收入规模
主营业务收入
年度卖场租金总收入
在财务绩效方面，着重考核利润和收入这两项指标，同时，对于收入和成本
的计算口径作了针对性的设计。“主营业务收入”主要包括租金收入，而对于其
他的非主营收入，如广告费、促销活动费、进场费等等，不作为“收入”的考核
口径。“营业成本”也主要指商场能够自行决策的支出项目、以及统一的计划性
支出。这两个方面的口径规定，主要是衡量门店能够自行掌控的经营业绩，实现
绩效指标与责任模式的匹配一致，从而引导门店在业务运营中抓住主要矛盾开源
节流，而不是通过非主要矛盾领域的创收和缩减开支，来增加盈利。这种指标的
设计，通过财务绩效的衡量，有利于引导门店关注主营业务的改善，这才是考核
的根本目标。
值得说明的是，作为招商式的商场，其现金流并不是难以控制的问题，收入
来源于租金的收缴，而收缴租金取决于商户入场的日期；入场满一年续租，则缴
纳下一年的租金。当然，众多的商场，正如这家商场，采取月租金的方式。除此
之外，商场日常的开支能够较准确地预计，大宗开支往往具有高度的计划性。所
以，现金流并不是关注的重点。同时，对于资产的回报，往往是上级机构在投资
建店的时候都已经深思熟虑了，而这往往取决于上级投资发展部门的眼光，门店
对此没有太大的影响力，因此，也不作为考核的关键指标。
2.2. 客户价值
表7-2
工作重点
KPI
指标定义
优化商场品牌结构
一线品牌入驻
率
年末入驻商场的一线品牌数量÷年初确定的当前
市场一线品牌总数量*100%
提高市场占有率
商品销售市场
份额
本年度商场内各专卖店营业总收入÷本年度本市
家具展销总额*100%
提升客户服务质量
客户满意度
（年度商户满意度调查平均得分＋消费者满意度
调查平均得分）÷2
作为招商式商场，其市场定位非常关键。以家居展销业来说，家具品牌非常
多，各种档次、各种定位的产品一应俱全，作为一家家居展销商场，其定位要鲜
明，不同的消费者对家具的选择有非常显著的差异。作为本案例中的这家商场，
定位高端家具展销，因此，一线品牌的入住直接影响着商场在消费者心目中的定
位，也是商场招商工作的核心目标。在家具展销行业，家具展销的种类可以一应
俱全，床、柜、帘、灯、灯等一应俱全，满足客户一站式的购物需求，但是不同
层次的消费者，他们购物的选择是客观不同的，高档消费者一定去高档家具展销
店，低价消费者可能会逛逛高档家具商场，但是一定不会购买。如果商场定位不
清，只会造成高档消费者这一最有价值的消费群体的流失。
一线品牌之所以入驻商场，因为其销量能够得到提升，能够实现商户的销售
目标，否则，无论多么豪华的商场，一线品牌也不会乐于入驻。因此，虽然商场
自身并不销售家具，但是商场整体的经营管理，却直接影响着消费者来此购物。
而且，作为整体购物环境的管理者，商场也有责任帮助商户提高销量，例如，开
展统一的商场广告宣传、开展统一的促销活动、提升售后统一客服的质量、等等。
只有帮助商户提高了销量，一线品牌才愿意入驻。因此，本商场内所有商户的销
售总额，应当在本地的家具消费市场中占据合理的份额，并且逐年提升，这才是
吸引和保留商户的真正原因。
一线品牌入驻率、商品销售市场份额，最终取决于客户的满意度，即包括商
户的满意度、也包括消费者的满意度。对于招商式商场来说，商户和消费者都是
直接的客户，如果商户对商场的经营管理不满意，他们就可能不愿意入驻或者续
约，或者直接影响他们的销售热情。如果消费者对于商场的购物环境和服务不满
意，就不情愿在此购物，从而影响商户的销售业绩，导致商户的流失，从而导致
租金收入的下降。从本质上来说，消费者满意才是商场经营的根本目标、是可持
续的竞争优势。如果消费者不满意，销量下降，商户将义无反顾地离开商场，任
何优质的服务都将是空谈，因为商户首先所需要的是“消费者来此购物”。
2.3. 内部流程
表7-3
工作重点
KPI
指标定义
提高商场
经营管理
水平
经营管理
规范性
本商场经营管理规范的评价要素包括：
1、年内重复发生而且缺乏制度规定的不良事件
2、年度工作计划中未能按时完成的工作事项
3、导致企业发生经济损失、媒体曝光、政府追查的事件
4、本商场违反制度规定的事件
5、本商场所提出的合理化建议
6、超额或提前完成的工作事项
7、成功避免因集团政策而导致的危机的事件
加强危机
预防和控
制
危机防范
失误数量
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