前几年经历的工厂信息化项目。前期招标洽谈结束后，乙方进行全面调研。在甲方人员带领下，走访询问各个环节需要什么功能，流程怎么跑。业务人员便根据自己的理解，分别提出需求。最终经过近1年的调研整理，形成系统的需求方案。进入实施阶段或者系统上线后，才发现，出现了很多问题，系统也基本处于瘫痪状态。
代表性的问题如下：
1）部分环节，从小的功能，到大的流程、模式等业务逻辑上，一而再再而三的变更。
2）部分环节，因基础数据缺失、上游环节的问题，导致需求未能实现或打折扣。
3）部分环节，在异常频发与效率低下的现状下，直接实施信息系统，造成更多的问题出现。
4）部分环节，因制度、流程的导向，或状态的不稳定，导致功能停用，继续依赖手工处理。
5）实施完成后，企业一使用，才发现未满足职能管理部门的数据需求，未实现上层管理的需要。
6）系统上线后，企业(甲方)管理人员看不到明显的效益提升，或管理水平的提升。埋怨乙方不专业，花钱没成果。
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信息化的实施人员，看到这些是不是很熟悉。据了解，这种现象，在国内大大小小的企业中无时无刻不在发生。都说信息化系统成功率低，这话一点都不假。从大多数企业需求的难易程度来说，技术层面的问题并不大。我经过反思，最直接的体会就是“需求”问题最大。
信息系统的最大特征就是“固化”。模式的固化、规则的固化、标准的固化、方法的固化、数据的固化等。而企业最大的问题就是：“需求不明确，状态不稳定”。这个矛盾，就是信息化项目失败的根源。
很多企业在这样的情况下，仍然把项目丢给乙方，指望花钱买一套信息系统就能提高管理水平，或者让信息化部门配合，全面负责需求的调研与实施。在我看来，这就是有钱没地方花，找个理由给相中的乙方公司罢了。但凡对管理与信息化稍有理解，都不会这么蛮干。
一些优秀的企业，会在前期先请咨询团队专门做改善优化，管理提升，之后再做固化。因为他们明白，单靠软件实施团队，擅长代码不擅长业务，遇到需求不明确，状态不稳定的情况，是不可能成功的打造出一款客户满意、并能带来多大改变的信息化系统。
在那次反思之后。我觉得，对于大部分企业来说，只要自身准备充分，也能够最大限度的避免问题。如何准备？比如：
1）管理层必须了解信息化的本质与用途，并能够充分了解现状，认识不足。能够在目标领域，提前构思未来目标和需要的状态。
2）根据实际情况，提前着手准备。将信息化实施前1-3年定性为内部管理提升阶段。
3）指定或成立专职组织（负责人必须全职，与信息化部门协作），结合需求，全面摸清现状，策划业务优化思路。
4）结合实际需求，组织团队持续对模式、规则、标准进行优化、固化，形成相对稳定的运作状态。
5）宏观上对企业的业务逻辑全线贯通，规划各信息系统的关联方式，模拟信息流运作，查找问题，解决问题。
6）全面策划信息化状态下的管理方式、业务操作方式。明确各个环节逻辑需求，功能需求，界面需求，报表需求，数据与分析需求。明确哪些环节借助信息系统实现，哪些借助人工+信息系统。最终形成清单。
如果企业能够做到以上几点，信息化实施人员入场后，就能够快速对接，明确需求与目标状态。整个系统实施周期也会大大缩短，实施费用也会相应降低。同时，企业通过对自身的全面提升，其业务运作和管理水平，较之前也会稳定到更高的水平上。此时，就应该使用信息系统来固化成果，信息化的条件就算成熟了。
如果想要信息系统成功实施，企业就一定得抛弃花钱买软件的观念。因为信息化就不是买个商品直接拿来用那么简单。他是一套实际业务的运作思路，是企业问题与未来设想的解决方案。在这个过程中，企业是否能够全力以赴的准备、配合实施，直接决定了项目的成败。
因此，甲方要为自己的管理目标负责，乙方要为系统功能的实现负责。
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