前幾年經歷的工廠信息化項目。前期招標洽談結束後，乙方進行全面調研。在甲方人員帶領下，走訪詢問各個環節需要什麼功能，流程怎麼跑。業務人員便根據自己的理解，分別提出需求。最終經過近1年的調研整理，形成系統的需求方案。進入實施階段或者系統上線後，才發現，出現了很多問題，系統也基本處於癱瘓狀態。
代表性的問題如下：
1）部分環節，從小的功能，到大的流程、模式等業務邏輯上，一而再再而三的變更。
2）部分環節，因基礎數據缺失、上游環節的問題，導致需求未能實現或打折扣。
3）部分環節，在異常頻發與效率低下的現狀下，直接實施信息系統，造成更多的問題出現。
4）部分環節，因制度、流程的導向，或狀態的不穩定，導致功能停用，繼續依賴手工處理。
5）實施完成後，企業一使用，才發現未滿足職能管理部門的數據需求，未實現上層管理的需要。
6）系統上線後，企業(甲方)管理人員看不到明顯的效益提升，或管理水平的提升。埋怨乙方不專業，花錢沒成果。
......
信息化的實施人員，看到這些是不是很熟悉。據瞭解，這種現象，在國內大大小小的企業中無時無刻不在發生。都說信息化系統成功率低，這話一點都不假。從大多數企業需求的難易程度來說，技術層面的問題並不大。我經過反思，最直接的體會就是“需求”問題最大。
信息系統的最大特徵就是“固化”。模式的固化、規則的固化、標準的固化、方法的固化、數據的固化等。而企業最大的問題就是：“需求不明確，狀態不穩定”。這個矛盾，就是信息化項目失敗的根源。
很多企業在這樣的情況下，仍然把項目丟給乙方，指望花錢買一套信息系統就能提高管理水平，或者讓信息化部門配合，全面負責需求的調研與實施。在我看來，這就是有錢沒地方花，找個理由給相中的乙方公司罷了。但凡對管理與信息化稍有理解，都不會這麼蠻幹。
一些優秀的企業，會在前期先請諮詢團隊專門做改善優化，管理提升，之後再做固化。因為他們明白，單靠軟件實施團隊，擅長代碼不擅長業務，遇到需求不明確，狀態不穩定的情況，是不可能成功的打造出一款客戶滿意、並能帶來多大改變的信息化系統。
在那次反思之後。我覺得，對於大部分企業來說，只要自身準備充分，也能夠最大限度的避免問題。如何準備？比如：
1）管理層必須瞭解信息化的本質與用途，並能夠充分了解現狀，認識不足。能夠在目標領域，提前構思未來目標和需要的狀態。
2）根據實際情況，提前著手準備。將信息化實施前1-3年定性為內部管理提升階段。
3）指定或成立專職組織（負責人必須全職，與信息化部門協作），結合需求，全面摸清現狀，策劃業務優化思路。
4）結合實際需求，組織團隊持續對模式、規則、標準進行優化、固化，形成相對穩定的運作狀態。
5）宏觀上對企業的業務邏輯全線貫通，規劃各信息系統的關聯方式，模擬信息流運作，查找問題，解決問題。
6）全面策劃信息化狀態下的管理方式、業務操作方式。明確各個環節邏輯需求，功能需求，界面需求，報表需求，數據與分析需求。明確哪些環節藉助信息系統實現，哪些藉助人工+信息系統。最終形成清單。
如果企業能夠做到以上幾點，信息化實施人員入場後，就能夠快速對接，明確需求與目標狀態。整個系統實施週期也會大大縮短，實施費用也會相應降低。同時，企業通過對自身的全面提升，其業務運作和管理水平，較之前也會穩定到更高的水平上。此時，就應該使用信息系統來固化成果，信息化的條件就算成熟了。
如果想要信息系統成功實施，企業就一定得拋棄花錢買軟件的觀念。因為信息化就不是買個商品直接拿來用那麼簡單。他是一套實際業務的運作思路，是企業問題與未來設想的解決方案。在這個過程中，企業是否能夠全力以赴的準備、配合實施，直接決定了項目的成敗。
因此，甲方要為自己的管理目標負責，乙方要為系統功能的實現負責。
如果您喜歡管理與優化相關知識，點擊右上角“關注”，可時常看到我的一些實踐性總結與知識分享。希望對您有幫助！閱讀更多 管理學問 的文章
