普洛斯傳奇：盛裝下的蒼涼
其實，物流地產本身也分很多門類，包括一體化的物流運營商，純粹的物流整合商、主導型的物流地產商等。
在綜合考慮了主客觀因素後，普洛斯選擇了做主導型的物流地產商，即不參與實際的物流業務，但也不是純粹進行物流倉儲物業的建造，而是以客戶為中心，幫助客戶進行選址和網絡化佈局，以最大化的優化企業客戶的核心競爭力，降低企業運營成本。
在自身不斷髮展強化後，普洛斯具備了主導型物流地產商的兩大核心競爭力，也是其他競爭對手無法逾越的護城河，即遍佈全球的規模化物流網絡吸引了DHL（敦豪）、聯邦快遞等第三方物流公司的合作，二是其定製開發和供應鏈整合服務吸引了許多大型企業集團，並由此開拓了新市場。
但這種主導型的物流地產商，對選址能力和資金規模有非常嚴格的要求，前者可以靠提前佈局來應對，而後者就必須搭建一種高效精巧的資本運作體系。
於是，普洛斯創造了一種“三核聯動”的閉合循環體系，這一體系一舉幫助普洛斯成為全球物流地產的標杆。
其實，選擇這種體系也是不得已而為之，是面對壓力被動的選擇。從一開始，普洛斯和很多商業地產企業一樣，也是選擇長期持有物業，但在1997年開始向全球擴張，尤其是併購了另外幾個資產包之後，負債和現金流壓力陡增。
正因為大多采用這種重資產鉅額資金沉澱的模式，大部分的物流地產企業都難以快速擴張，普洛斯也面臨著這樣的難題。
如何既能夠解決資金難題，同時又能讓自己變輕？
在這個時候，資本市場的股東開始對普洛斯的頻繁的收購和股權融資感到不安，公開市場融資的渠道逐漸逼仄。這就使得普洛斯不得不將目光轉向私募基金市場。
從1999年開始的10年時間裡，普洛斯陸續發起成立了17只物流地產基金。這些基金從普洛斯手中收購成熟的物流地產物業，普洛斯則不再控股這些倉儲物業，但對基金的操作和物業的管理依然保留控制力。
通過基金模式撬動3~5倍的股權資金槓桿，再通過50%的負債率撬動兩倍的債務槓桿，普洛斯將總的資本槓桿率放大到6~10倍。
普洛斯能夠順利募集眾多私募基金，與其與世界上所有知名的投行、風投企業交往密切息息相關，最為主要的是普洛斯背後有兩家大型基金予以支撐——美國消防基金和養老基金。這兩家基金都是屬於長期型投資，只要比銀行利率高就可以了，每年能夠達到4%左右就滿足了，所以普洛斯在美國整體盈利水平能夠長期保持在6%左右。
這樣一來，普洛斯本身分成了三個部分：地產開發部門、物業管理部門和基金管理部門。
地產開發部門負責進行物流倉儲的選址、拿地、開發，普洛斯所管理的龐大的全球客戶網絡與市場網絡，保證了銷售員能以很快的速度找到好客戶，把物業填滿，以其認可的租金租出物業，並儘可能實現長期的租用。因此，往往在項目封頂時，招租率已經達到60%以上。
這時，地產開發部門把項目轉交物業管理部門，後者通過進一步的招租和服務完善使出租率達到90%以上、租金回報率達到7%以上的穩定運營狀態；隨後，再由基金管理部門將成熟物業置入物流地產基金。
由於普洛斯在這些私募基金中並不控股，相當於完成了一次銷售，物流地產部門提前兌現了開發收入和開發利潤，並回籠了大部分資金，普洛斯又將這些資金用於開發新項目。資產和現金的加速循環推動了以自我開發為主的內生規模擴張。
在傳統物業自持模式下，開發部門只能通過租金的逐步提升來收回投資，投資回收期通常都在10年以上；但在基金模式下，開發部門90%以上的資產置入基金，從而提前兌現了物業銷售收入和開發利潤，投資回收期相應縮短到2~3年。
資產置入基金後，物業管理部門繼續負責項目的日常運營管理，並收取一定服務費，而基金管理部門除負責發起基金外，還協同物業管理部門提供物業管理、投資管理，資本管理以及收益分配的服務，相應獲取日常的基金管理費收益和業績提成收益——由此，實現了基金模式的閉合循環。
2014年，由於極度看好中國物流市場尤其是電商市場的發展，普洛斯成立了全球範圍內有史以來最大的物流地產基金——30億美元的CLF基金，合作伙伴都是中國的財團，包括中國銀行、中國人保等。在這隻基金中，普洛斯佔股56%，截至2014年8月，這隻基金基本已經全部投資完畢。
在對收入和盈利的貢獻中，地產開發部門貢獻60%的收入和30%的盈利，物業管理部門貢獻30%的收入和50%以上的盈利，而基金管理部門則貢獻6%左右的收入和14%的盈利，是盈利能力最強的部分，而且近年來增長神速，年均增速200%。
根據普洛斯最近七個財年的財報，普洛斯基金管理費佔總收入的比例已經從2011財年的0.3%迅速上升至2017財年的18%。由於基金的快速資金回籠，普洛斯上市之後負債從未超過30%。然而代價則是雖然地產規模擴大，淨利潤增長緩慢。2017財年的數字僅比2011年增長不到9000萬美元，增幅不到13%。
可以說，普洛斯基金模式的核心就是物業開發、物業管理與基金管理部門間的“三核聯動”閉合循環，由此創造了10倍的基金槓桿，並提前兌現了開發收益，實現了輕資產、高週轉運營。
這種模式助推了普洛斯神奇的成長軌跡。從1999年到2009年的10年間，普洛斯實現總資產年均22%的增長率，而從2004年~2014年的10年間，普洛斯年複合投資回報率達到54%，用“飛速增長”來形容絕不為過。
然而，世界上並沒有一種絕對完美的模式。普洛斯這種模式是建立在順週期之上的，而且如自行車一般必須不斷加速，一旦速度減緩進入行業低谷，普洛斯可能會遭遇招租和募資的“雙枯竭”狀態，很可能會將自己推向絕境。
這絕不是假設，而是實實在在發生過的，這次災難幾乎讓普洛斯傾覆，並最終導致公司易主，甚至一分為二。究竟這是一次怎樣的災難，普洛斯又是如何絕境逢生的？
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