战后的日本为什么能迅速的崛起？
一个小岛国家为什么经济发展名列前茅？
为什么日本诞生了如此之多的企业专利专家？
日本为什么如此重视产品质量与产品的创新性？
日本的制造精神是怎么样的？
企业经营哲学与工业制造有着什么样的关系？
日本企业管理学为什么能流传到全世界？
带着这7个问题，我们来了解日本经营四圣和他们的企业管理理念
日本“经营四圣”，是指在日本创造“经济奇迹”时代的四位优秀企业家。他们分别是：松下公司的松下幸之助 本田公司的本田宗一郎 索尼公司的 盛田昭夫 京瓷公司稻盛和夫。而稻盛和夫是目前唯一一位还在世的。
松下幸之助
松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过250,000人。截至2008年4月1日，其中在中国有100,000多人。2007年全年的销售总额为700多亿美元，为世界制造业500强的第59位。
经营理念
松下幸之助被日本人称为“经营之神”。他所创立的松下电器，在实业界具有巨大影响。他通过对经营实践的总结和自己的感悟思考，提出了一整套经营哲学。概括起来，以“自来水哲学”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”最为重要。尤其是“自来水哲学”，被松下幸之助看作经营的根本理念，并以此作为他的自传书名。
自来水哲学
松下电气器具制作所创立于1918年3月7日，但是，松下幸之助却把公司的创业纪念日确定在1932年的5月5日。原因就是，这一天他提出了“自来水哲学”。
在松下幸之助看来，企业的形体远远没有企业的精神重要。尽管松下电器已经运行了十几年，但是，在“自来水哲学”诞生前，它不过是一个与其他企业一般无二的制造商而已。直到这一天，在松下幸之助脑海中长期盘旋、苦苦思索的问题终于有了答案，他明白了企业的使命。所以，这一天才是松下的创业开端。
所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。松下幸之助自己说：“企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。简单来说，就是消除世界贫困。比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”用松下幸之助的话来表达，经营就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。
从本质来看，“自来水哲学”，就是通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。企业经营者眼睛要盯住人们追求生活进步的欲望，而不是盯住顾客的钱袋。市场是靠价廉物美的产品创造出来的，而不是靠对经销商回扣打折算计出来的，更不是靠坑蒙拐骗欺哄顾客推销出来的。由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。正是这种经营方针，使松下得到顾客的信赖，渡过了一个又一个难关，逐步走上壮大之路。
玻璃式经营
“玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这种公开和透明，建立在对员工信任的基础之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈可见，不加掩饰。“玻璃式经营”法，实际上主要是关于内部管理的内容。
在松下幸之助的经营思想中，“玻璃式经营”是诞生最早的。当松下还是几个人的小作坊时，生产与销售混同一起，发明、研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融为一体。这种情况下，白手起家的松下幸之助，没有那种老板与雇工之间的界限，所有人可以说都是合伙人，松下幸之助要随时把经营情况通报给其他人。由此，形成了松下幸之助的“玻璃式经营”习惯。他的开诚布公，力求信息对称，是他早期创业时赖以生存的基本方式。随着业务的扩大，人员的增加，尽管老板和雇工之间的界限开始明朗化，原来亲密无间的熟人关系也开始等级化，但公开透明的“玻璃式经营”却没有退隐，一直被保持下来。
松下幸之助“玻璃式经营”法的目的何在？他说：“为了使员工能抱着开朗的心情和喜悦的工作态度，我认为采取开放式的经营确实比较理想。开放的内容不只是财务，甚至技术、管理、经营方针和经营实况，都尽量让公司内的员工了解。”“玻璃式经营”的另一重要作用，是唤起和加强员工的责任感，消除他们的依赖心。松下幸之助说：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下存有依赖上司的心理而盲目服从。每个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。总之，我相信一个现代的经营者必须做到‘宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖'的认识，才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展。”
堤坝式经营
松下幸之助认为维持企业的稳定成长是天经地义的事情，为了使企业确实能够稳定地发展，水坝式经营是很重要的观念。“堤坝式经营”是“自来水哲学”在企业运作上的逻辑展开。1965年2月，松下幸之助在关西商界讨论会上提出了这一概念，做了题为《堤坝经营和适正经营》的演讲。他说：“关于行之有效的经营方法，我想在这里提倡‘堤坝经营’的方法。为什么要修堤坝呢？是为了不让河水不创造任何价值地白白流走。如果河流的水量剧增就会变成洪水，带来巨大灾害；而如果遇上干旱天气就会造成水量减少。因此，要在河流的适当位置修建堤坝，一来调整水流，二来利用水力发电。修建堤坝的目的就是珍惜老天赐予的每一滴水，并加以有效利用。这样既能够保证安全，又能够创造价值。经营公司的道理不是一样的吗？经营也需要堤坝。”
“堤坝式经营”的实质是，避免经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。在企业中，不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有堤坝，并发挥其功能。换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。对于企业来说，需要建立的堤坝主要有：
设备堤坝 一般来说，一个企业只有在设备运行八九成的情况下依然有利可图，才能保持正常运转。产能维持一二成的剩余能力，是企业应变的基本条件。
库存堤坝 产品库存要适量，这些库存有两个作用方向，对内作为生产线出问题时的缓冲，对外作为市场波动时的缓冲。
资金堤坝 新的建设项目上马，同样需要有缓冲水坝。一个十亿元的项目，需要有十一二亿的资金准备才能动工，否则，就很有可能造成“烂尾”，不但建设者受窘，而且前期投资也很有可能打水漂。
产品堤坝 在一个产品如日中天时，就要推出下一个新产品，这就要求在一个产品投入生产时甚至在投入生产前，后续新产品的研制就要着手展开。
心理堤坝 经济有涨有落，任何一个企业，经营过程绝不可能一帆风顺。所以，从董事长总经理到基层员工，都要对环境变化有足够的心理准备，在心理上以不变应万变，在行动上以变制变，实现经营的自主性。
本田宗一郎
本田宗一郎，日本本田汽车创始人。世界著名的企业家、日本实业家、工程师。
提起本田，人们立刻会想到摩托车，这一知名品牌一度几乎成了摩托车的代名词。作为只有50年历史的本田公司，如今在世界摩托业雄踞霸主地位，在全球汽车业中声名显赫，资产额达300亿美元，年销售额近400亿美元。难怪其创始人本田宗一郎对其密友藤泽武夫说：“我们都度过了很有意义的一生。”
1947年底，“本田技研工业株式会社”（即现在的本田公司）成立。1949年，完全由本田宗一郎研制的第一辆本田摩托车诞生，被命名为“理想”号，这是本田一生中跨出的成功的第一步。此后，本田宗一郎不断进行技术革新，从用户利益着想，研制出高功率高性能低污染的几代摩托车产品，逐步占领并风靡日本以及美国等海外市场。此后，凭借低公害发动机CVCC的研制成功，本田在汽车行业同样取得令人瞩目的成绩。
本田摩托车受到用户青睐，主要是因为其技术总在不断革新，始终代表国际先进水平，并且型号种类齐全，顺应用户各种需求；本田汽车也因其高技术低公害发动机的开发成功，独具特色地立于世界汽车之林。而这一切主要归功于创始人本田宗一郎。这位被誉为“摩托之父”的产业巨子虽不如松下幸之助那样擅长企业经营，却是位伟大的发明家。虽然只受过小学文化程度的教育，他一生竟获得了近150项专利。
作为当代著名技术专家的本田宗一郎并不是“技术唯一主义者”，而是一位具有社会责任感的企业家。60年代，当美日政府公布限制汽车排放废气的“马斯基法”（1970年美国净化空气法）以后，美国三大汽车制造厂均以“技术上不可能开发出来”为借口，使该法案延误一年出台。然而本田宗一郎却敢于率领企业承担社会责任，经过大量艰苦卓绝的努力终于研制成功低公害CVCC发动机，树立了本田公司良好的企业形象。
本田宗一郎宽广的胸襟和远大的目标还体现在他对家族式经营的否定。他认为要办成一个完全现代化的世界性企业，不断向现代化迈进，亲族经营会有很多障碍和弊病。1971年，65岁的本田宗一郎辞去董事长职务，把亲手创建的跨国大企业的经营权交给了与自己毫无血缘关系的河岛喜好，成为日本企业经营史上破天荒的壮举，在世界经营史上也被传为佳话。
1991年8月5日，为世界汽车业留下了光辉一笔的本田宗一郎去世了。但他提出“三个喜悦”（购买的喜悦、销售的喜悦、制造的喜悦）的企业口号和“三个尊重”（尊重理论、尊重创造、尊重时间）的经营经验还会继续发挥其应有的作用。
经营理念
本田宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。
早在经营东海精机时，本田宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。
为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。
进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。
本田宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。
本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到50岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。
一人一事，自由竞争
本田宗一郎的搭档藤泽武夫认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的，因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要的。
一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。
造就独创型人才
要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。
1、引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，每4件中就有3件被采纳。
2、建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。
3、举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。
4、技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为“以下克上”的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，当时已经是顾问的本田宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。
顾客满意第一的原则
本田宗一郎指出独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。
本田历代的领导者们总是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。
盛田昭夫
盛田昭夫(1921年1月26日～1999年10月3日)，出生于日本爱知县常滑市的一个酿酒家族，1999年因肺炎在东京都济生会中央医院逝世。盛田昭夫毕业于大阪帝国大学理学部物理学科，是索尼公司创办人之一、名誉董事长，日本著名企业家。
成就
1946年，他同索尼公司的另一位创始人井深大合伙创立了“东京通信工业株式会社”，1958年，盛田昭夫先生将公司的名称由“东京通讯工业株式会社”改为“SONY公司”。盛田昭夫先生将公司的品牌当作生命，为让“SONY享誉全球”而勤奋工作，他的全球战略眼光使索尼公司成为日本第一家在美国发行ADR（Alternative Dispute Resolution美国预托证券）的企业，索尼公司股票随后又于1970年在纽约股票交易所挂牌上市。他的努力终于使SONY今日的品牌魅力成为现实。从拓展美国市场、创造极为成功的Walkman“随身听”品牌、收购哥伦比亚电影公司，一路将SONY品牌行销推广至全世界。盛田昭夫在1993年中风后辞去索尼公司董事长的职务，当时公司年营业额已经远远超过亿美元。
而擅长公关的盛田昭夫与他的伙伴专于技术研发的井深大的犹如兄弟般的友谊也被誉为美谈。索尼公司诞生60年来，依旧秉承著井深--盛田式的经营理念，即通过独特的产品研发，为顾客创造新的娱乐生活方式。
盛田昭夫是日本战后协助国家从废墟中重新站起来的重要企业家之一。他极力宣场日式的管理风格，但也是日本早期少数去美国学习西方管理精神的企业家，东西方管理文化的精华在他的手中发扬光大。他被赞誉为20世纪最具影响力的企业家之一。
亨利·基辛格这样评价盛田昭夫：“我感到日本人不太容易沟通。他们一旦走出自己的圈子，需要与其他文化交流时，沟通起来很困难，因为他们觉得自己不具有独立做出决定的权力。盛田昭夫是个例外。尽管他是个非常爱国的日本人，一个坚定的日本观念捍卫者，但他能够以一个非日本人的方式进行交流……他可能是我所见过的最具外交能力的日本人。”
经营理念
以新制胜创市场――盛田昭夫和索尼公司的创新经营
创造市场，永远领导新潮流
索尼的成功创造市场，永远领导新潮流之道不仅仅在于只是夺得市场，更在于善于创造市场，一般的经营者的经营宗旨是跟随市场的需求而经营，而索尼却敢于创造需求，使需求随着索尼的新品而出现，随着它发展而增加。
索尼公司创造市场的秘诀就是不断开发新产品，以新制胜。索尼的发展过程可以说是不惜投入创新的过程。盛田昭夫说：“我们的计划是用产品领导潮流，而不是问需要哪一种产品。”索尼公司就是要生产某些市场上从未销售过的产品——实际上是未制造出的产品。除了不惜投入外，索尼还拥有庞大的实力雄厚的科技队伍，承担着费神的发展创造任务。索尼公司常常是独占市场一年或一年多以后，其他的公司才会相信该种产品会成功，于是其他品牌的同类产品也随着上市了，这期间索尼公司已赚了大把的钱，并且又有了新的创新、新的产品问世，又会以新产品重新占领了市场。
以新制胜，迅速改变旧生活
索尼公司开发出手提式半导体收音机、家庭录放机以及随身听，从而改变了人们听、看和工作方式，使旧生活一去不复返。
盛田昭夫不断告诉员工，不能满足于取得的成就，因为一切都在迅速变化，不仅工艺术领域如此，而且人们的观念、见解、风尚、爱好和兴趣也是如此，任何企业如果不善于领会这些变化的意义，就不能在商界生存，在高技术的电子领域尤其如此。
盛田昭夫深信公司必须要领导消费者的口味，而不是落在消费者之后，最典型的例子就是随身听。他深信，如果当初在随身听撤出之前去做市场调查，问消费者想不想买这样的产品，他们所获得的答案必然是否定的。不过盛田昭夫对随身听的发展前景非常具有信心，他看到自己的小孩整天在玩音乐，许多人在汽车里头听电台的音乐，有的人甚至带着大型收音机在街上听音乐。索尼的工程师原本对于生产没有录音功能的随身听感到迟疑，但是盛田昭夫非常坚持。他要求工程师务必把随身听做到方便人们随身携带的尺寸。盛田昭夫把这项产品命名为“Walkman”，果然盛田昭夫的大胆预测是没错的，随着产品上市，“Walkman”受到全世界消费者的热烈欢迎。
稻盛和夫
在日本四大“经营之圣”中，稻盛和夫是年龄最小也是目前唯一健在的一位。
1959年，稻盛和夫在京都设立京都陶瓷株式会社（即现在京瓷株式会社），起初员工仅有8人。10年后，公司在日本的股票市场上市交易。1984年，稻盛和夫设立电信公司日本第二电话电报株式会社（简称第二电电DDI，是日本大电信公司KDDICORPORATION的前身之一，目前在日本是仅次于NTT的第二大通讯公司）。如今，这两家公司都都是世界500强企业，皆以惊人的力道成长。京瓷集团旗下共189家公司，是在精密陶瓷零部件、电子元件、半导体零部件、光学器材、通信终端设备、数码信息处理设备、环保能源设备、机械工具、珠宝应用产品、服务及网络等领域是屈指可数的综合性跨国高新技术企业；第二电电株式会社是日本第二大电话公司，也是日本第一家从事电话服务的民营企业。
1984年稻盛和夫获得日本国政府颁发的紫绶褒章。此外，他还分别获得美国阿尔弗雷德大学、丹佛大学、圣地亚哥大学，英国克莱菲尔德大学名誉博士学位。
稻盛和夫现任京瓷和第二电电名誉会长。他缔造了京瓷40余年从未亏损的奇迹，带领企业冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机，深谙危机中的经营之道和企业经营的智慧哲学。
稻盛和夫名下产业集团的销售总额达1兆2000亿日元。1984年，设立财团法人稻盛财团，并创设了京都奖。此外，也创立了以培养年轻一代经营人士为宗旨的“盛和塾”。其广为人知的经营管理手法被称为“阿米巴式经营法”。
稻盛和夫是著名的中日友好人士， 2009年中国举行国庆60周年阅兵庆典时，稻盛和夫受邀在观礼台就坐。1997年退休后，稻盛和夫在京都某寺院出家修行。2005年，担任立命馆小学校儿童顾问委员。2010年，日本航空向东京地方法院申请破产保护，在民主党鸠山政府的三顾茅庐下，稻盛和夫以78岁的高龄出任日航的CEO，重整问题重重的日航。
经营理念
稻盛和夫完整地经历了日本经济从战后恢复，到创造奇迹，直至泡沫破裂的完整过程。他刻苦勤奋的精神以及深植于佛教的商业道德准则，也使其成为日本本土企业家的代表人物。他认为企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。
商业理念
“君子爱财，取之有道。”、“君子散财，行之有道。”稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”
在近半个世纪的时间里，稻盛和夫亲身所经历的经济周期有很多回，但是凭借其胆识和远见，反而使企业不断在逆势中成长。对于所谓萧条，他认为商业经营者实在没有必要感到悲观，有萧条的时期，必然就有往上走的时候，在不景气的时候，最重要的大事就是要为未来做好准备，一定要有远见，不要慌张，要忍耐。不妨利用这段宝贵的时间，认真思考自己的产品、服务和市场，针对可能的研发、细分市场进行准备。每次当经济不景气的时候，稻盛和夫都会专注于研发，去探究各种新业务、新产品的可能性，KDDI便是他在不景气的时期所创立的新业务。
思维方式
稻盛和夫的释义是涵盖了生活态度、哲学、思想、伦理观等因素人格。他痛惜战后的日本以选择聪明才辩型的人做领导为潮流，忽略了道德规范和伦理标准，导致近年来政界、商界丑闻频发。他建议领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。
热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事的人。
“心灵经营”之道
稻盛和夫指出，无论做人还是做事，我们讲求的是用“心”。心理作用是影响一切的根基。在市场中做企业，在企业中做员工的“心”理工作，是简单而复杂的事情。“复杂”是因为作为企业管理者要根据不同员工的情况，进行以“心”的感染。“简单”是因为我们只要掌握多数员工的心理共性，施以影响，便会产生很好的效果。企业只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此为企业的奋斗动力，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。
1974年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，经济第一次出现负增长，社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮，京都制陶当年利润也减少了50．36亿日元，纯利润下降11．31亿日元。稻盛和夫面对如此困难的局面，把它当作“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。首先，他把营业员、科长、部长的工资削减了 10%，并制订了严格的规章制度以求节省，而且他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去，也绝不停工，绝不裁员。稻盛和夫把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。这主要是因为，订货量下降，如果还用以前的人手，每人所分担的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛就会消失，生产效率也将随之下降，一旦订货量恢复时，就不能马上进入增产体制。稻盛和夫对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕，不仅让员工有绝对不裁员的安定感，而且使员工明了不景气的事实。维持生产现场的紧张感，使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。目前，稻盛和夫领导的京都制陶在多个领域都大施拳脚，取得了巨大的成功。他重视全体员工在价值观上的一致，强调全体员工同心协力，共同前进。稻盛和夫始终不渝为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此作为自己的奋斗法则。
稻盛和夫的成功方程式
稻盛和夫的成功方程式需要有极其敏锐的头脑和极其柔软的心。需要用神经、眼睛、身体、耳朵、嗓音去全然地敏感，去觉知并跟随一刻接一刻的真实，才有可能抓住那个“神秘预言”。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。这似乎很悬很神秘。稻盛和夫没有停留在灵感的顿悟上，而是继续深入觉知，在实践中摸索出了一个创造力方程式：
创造力 = 能力×热情×思维方式
“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；“思维方式”则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。
其中，能力和热情，取值区间为0～100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比用有先天资质的人更好的成果。思维方式取值范围则为－100～+100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯；有能力，有热情，但是思维方式却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。
这个成功方程式，不是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标，而是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发，稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。在他看来，这些通常让人们引以为傲的东西，恰恰是专注做事的障碍。如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之中，就不会有持久的热情和到位的思维。他一再强调：“我希望人们铭记这个‘神秘预言’，人生与心意一致，强烈的意念将以一定的现象表现出来。
回过头来看国内外，是不是以上的7个问题已经有答案了呢？
我想，未来中国最缺是有管理创新的企业管理学专家吧。像石川馨博士、戴明博士这种重量级的！
閱讀更多 企業管理講堂 的文章
