M米鹏飞
业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态，心态的背后是投资！
团队执行力出问题，问团队是没用的。这是一个鸡生蛋蛋生鸡的无解问题！
而要问，团队执行力出现问题，那到底是文化投资方面出了哪些问题！
举例：团队技术能力上不去，想培养将来挑大梁的人却走了，团队一派G企病的作风，为什么？那一定是你在管理团队时奖惩没做好！老板的任何一个行为（称赞，奖励，提拔）都是在发射一个信号，你奖励提拔和看上眼的人都是那些低眉顺眼毕恭毕敬的人，你在给团队发出一个信号，这种人是我喜欢的，于是会做事的人必然离开！华为任正非曾说：要让那些不干事，会做人的人，坚决离开！
本质上，领导力决定了执行力！
“问题都在前三排，根源就在主席台”。一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都是他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反，执行力问题的根源都在上面，在这些中高层管理者。
1､执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。
2､企业领导人决定着企业的执行力生态与文化
如果要想转变，先从管理者自身做起
再多谈几句：有人总问董事长和总经理都是干什么的？
董事长：企业的长远战略方向、企业文化；
总经理：企业的战略执行、业绩、团队。
往往现实当中，董事长和总经理总是分不清自己的职务属性，董事长总爱插手业绩的问题，其实你应该盯的是团队的文化。业绩的背后是团队，团队的背后是文化。如果业绩出了问题，你应该想到是团队，是文化出了问题。而不是一味的问团队“执行力”怎么这么差，怎么招了这么一批烂人。
怎么关注？比如董事长发现企业当中，你很关注的那几个你心里喜欢的那几个员工，怎么一个个干活不行了，怎么一个个离职了，告诉你，恐怕是你的那个团队的领导出问题了。你要关注的是这个部门的直接领导，而不是问“执行力”的罪。你问，就是一个“鸡生蛋，蛋生鸡”的问题，无解。
下到你的团队领导那层去看问题，肯定会有答案！
十余年企业管理咨询公司经历，个人观点，仅供参考。
企业是个江湖
要回答这个问题先来看，什么是员工的执行力？
员工执行力就是员工能够按质按量、一丝不苟地做好上级交待的工作，衡量的基本标准是提供了上级（客户或公司）满意的结果。那种不能创造价值，不能提供结果的，不是真正的执行力，只是走过程、完任务而已。
具体怎么做才能真正的提升员工的执行力？
今天为大家介绍一个管理执行力的小工具：T模式管理/评价表
（海尔的T模式管理基础上演变出来的适合所有企业提升员工执行力的小工具）
①工作事项
作用：用于记录具体是件什么事，为判定这件事情是否需要不同人员协作完成，是否需要拆分到重要的工作节点
填写要领：将工作事项描述清楚即可
②重要节点拆分
作用：用于描述清楚拆分成了几步。每步的工作描述是什么。为后面确定不同责任人负责的事情提供基础。
填写要领：涉及到团队协作的事项进行拆分，按照工作流程，按照责任人不同确定是否要拆分。只有责任人不同时拆分一个节点。同一个责任人完成的相邻流程组合成一个节点项。同一个责任人的非相邻流程节点拆分开。
③责任人
作用：责任到人，为后面显示该责任员工的执行情况提供基础。
填写要领：对应着②填，谁做这件事填谁，一定不要A做事，填B。④预计完成时间
作用：做为工作的完成目标时间。为与⑤对比来判定执行的好坏提供依据
填写要领：谁要求工作填写，谁整体推进此项工作谁填写。
⑤实际完成时间
作用：显示实际完成情况。与④对比来判定执行的好坏。
填写要领：自行填写，领导检查，或者领导接到完成结果汇报时自行填写。
⑥客户/领导/同事评价作用：看完成的效果怎样，是否创造了客户价值或公司价值
填写要领：做这项工作是为了给谁创造价值完成后就谁来填。流程作业节点非最终节点的价值是为下流程同事提供价值，就是下流程同事来填。最终这项工作完成是给谁创造价值就谁来评价
管理表为您解决：
1.责任到人并将完成时间与实际进行对比，保证了工作的按期完成，有效提升员工的工作执行力
2.工作事项进行打分评价，保证了这项工作不是无用工作，而是创造价值的。
3.不同责任人工作放在一起进行显示，保证了用实际工作结果说话，用数据说话，谁做得好谁做的不好，一目了然。
工具虽小，作用无限。
有了这些小工具，执行力的提升不再是一个理论和一堂课，
而是表格到手，马上做起来，执行力就是这么强！
睿学管理
作为老板，团队的执行力差个人认为有以下几点：
1.团队的核心就是团队的领导人身，首先团队的领导人要能够以身作则。领导人有执行力了，下面的人才会有执行力。
2.作为老板也要放权给团队领导人，要有一定的决策权。
3.团队领导人必须要知道团队所有人员的能力、特长和知识水平。然后针对每个人的能力来安排工作，这样才能提升效率，加强执行力。
4.配合一定的规章制度（信息反馈的时长限制），落实到人，必须达到信息及时反馈，领导人下达的任务如果完成不了也要提前说明与反馈，这样才能整体提高执行力。
说白了，执行力还是体现在领导人身上，但是领导人本身优柔寡断，或者太过善良也是不行的。
至尊版拖车司机
作为一家童装企业的总经理，在实际的企业经营过程中，深知执行力的重要性，但是我们很多人确实恰恰会误解这个课题，我以我个人的观点来谈谈，以前也回答过类似的问题，在这里做个补充，个人建议，仅供参考。
首先这个问题，就是一个典型的“结果式”思维。执行力差，本身就是一个结果！
其实，很多人在谈论问题的时候，总是用这样的“结果式”思维来探讨，这样的思维模式首先就把我们的思维给禁锢了。
我们更应该思考的是：我们应该怎么做才能让“执行力”良性？
那么，对于企业的经营者来讲，我们该如何来做呢？我以我们企业的实际操作方案来抛砖引玉，希望能够给大家提供参考价值。
1、首先，作为企业的经营者，也就是老板，我们应该端正一个思想，从我个人周边的很多做企业的朋友，经常参加一个课程，很多人崇拜华为的管理，说实话我也崇拜华为，很多人也在学习华为的管理，尤其是在学习或者模仿华为的狼性文化，市场上也有很多关于华为狼性文化的书籍。学习归学习，但是现实当中又有多少人真正学会了华为的精髓呢？其实全中国华为就一家，我们不去深究为什么学习不到华为精神的精髓，按照我个人的观点，真正的原因还是在于企业的经营者本身：我们很多人喜欢站在自己的角度想当然的要求企业的员工执行，而忽略了最重要的核心，也就是华为高管的那句话：很多人只是学习华为的管理，但却没有学会让奋斗者不吃亏的精神！
明白了吧？让奋斗者不吃亏！这是是最核心的。
说白了，要让执行力好，首先企业的经营者先回答清楚几个问题，站在被执行人的角度考虑（就像我们做销售一样，必须站在客户的角度思考客户为什么要买你的，而不是自认为）：
1、被执行人为什么要执行？（有什么好处，也就是让奋斗者不吃亏是一样的道理，只不过换了一个说法），我们做企业的经营者，不要仅仅是“处罚”，就像人力资源一样的，人力资源的核心是致力于人才发展，而不是动不动就什么人力资源的六大模块。
2、被执行人知不知道“执行什么”？（有没有明确的执行操作流程）
3、被执行人理不理解执行的程序和执行的标准？（有没有可具体衡量的执行标准），我们不要总是口号式的喊执行力，不同的员工素质程度必然会导致不同的执行效果。
4、被执行人有没有被告知或者培训过具体的执行程序和执行标准？被执行人有没有参与执行流程的制定或者提供自己的建议（这点就是管理上的小建议：要让员工执行，首先让员工参与，因为当员工参与建议后，员工会认为这个流程或者程序中有他的建议，天下没有人会反对自己提出来的建议）。
5、被执行人在执行之后，阶段性或者最终的效果有没有被评估？
6、执行的程序或者流程有没有形成表格化？（管理最终都是通过表格来实现的）
因此，简单的6个问题，我们看看我们自己作为企业的经营者能不能回答出来，如果回答不出来或者我们自己没有这样做，那么“执行力”低下是理所当然的，这样的状态下执行力好才是不正常的。
我个人的看法一直都是，对于企业的执行力或者那些人力资源方面的事宜，我们不要去教条主义，不要教科书般的照搬照抄，理论和现实中还差十万八千里。
尤其抱怨，不如静下心来回答以上六个问题，看那些方面我们没有做到位，我们首先发现自己的不足进而改善，企业的问题不是一天两天才形成的，必然是由于才时间的积累而爆发的，所以我们的改善也不可能是一天两天就能改变，而是需要不断的持续，欲速则不达。
我们该具体如何做，请从以下几个方面开始着手：
1、正确认识“执行力”，执行力本身就是一个伪命题，执行力拆开来看，就看的很明白：执行力=执行+力。
“ 执行”就是上面六个问题中的1、2、3条，说白了就是有没有具体的、可衡量的、可评估的执行流程（制度），最终有没有形成具体可操作的执行表格（对于基层员工，就是填表格，没有那么多的大道理）。
“力”就是上门六个问题中的4、5、6条，说白了，就是有没有明确的执行考核标准，有没有完善的培训机制，要让别人执行，首先别人得会。
2、明白了，剩下的事情就好做了，对比以上六条，回答不出来的，就是我们自己没有做到位的，那么就开始慢慢的做好。
做好可具体执行的流程标准，定好明确的、可衡量、可具体评估的执行目标，设计好确实可行的执行表格，完善执行的培训机制、制定完善的执行后的效果评估机制（考核机制）。
忠告：不要让奋斗者、努力者、有成绩者吃亏！
不要教科书式的照搬别的企业的管理模式，对于具体的企业，天下的管理没有 最好的，只有合适的！
不要相信那些“听起来有道理的废话”！管理，只有脚踏实地，要管好别人， 首先提升自己！
【华哥说门店生意】，欢迎关注+评论，大家相互聊聊生意上的那些事！
华哥说门店生意
执行力差说明领导没有领导能力，主要原因有3个方面:
一、领导个人魅力不够。
个人魅力又分为个人能力魅力与个人人格魅力。
就是你的员工看不上你的能力，看不上你的处事方法。
二、钱没给够
大家出来都是为了挣钱，让员工拿着2K的工资干3K的事，肯定没有积极性。
三、饼没画好
工作除了赚钱，还得有提升自己的空间。比如个人能力的提升，职业生涯的提升。
你是属于哪一种领导呢？
沔阳大表锅
「 找出领头羊 」
找出团队里适合带队的团员，做好统筹安排，每天复盘一天的工作。
「 轮班制 」
为了避免团队领头松懈，可采取轮班的措施来高效调节团队效率。
「 规范奖惩制度 」
有了KPI ，并按其执行，那么一切就好说了，别说KPI 无用，多劳多得，多思考多得，都要尊重发展规律，不平衡团队会失去凝聚力
「 定期团建 」
团建可以提高凝聚力，让团队成员有归属感。
「 祝好运！欢迎大家在留言评论区与我互动～ 」
小无缺与花鱼儿嘟嘟
三板斧：
1，提阳气
老板看准方向，抓住差异化优势突破口，提目标，展希望以振士气
2，蓄阴气
在保存量以不亏损的前提下，增量红利激励，互助共赢，英雄名利光荣，绿叶实惠满意
3，量简易
贡献/回报一目了然，长/短奖励与物质/精神奖励有度。
切忌：员工收入与老板收入形成跷跷板的态势，成对立，双输。
無量道
一是选对执行责任人。每一项工作都是要指定责任人，由责任人来负责全过程的跟踪执行。
二是制订管理措施。将执行的各个关键节点都用流程规定下来，每个环节都是有结果的转到下一个环节。
三是培养执行的惯性。让执行成为团队一种习惯，而不需要再去引导、教育。
四是提炼执行的文化。把执行力打造成一种文化，让执行力成为大家的共识，并共同去维护执行力的文化
管理老马
团队执行力差，归根到底是领导无能。
因为制度也是领导层制定的，制度的执行也是领导来监督的，所以不能把责任推给制度的无能。
彭春田
团队执行力差关键在于老板如何领导自己的员工步入轨道，在于双方如何处理这种关系，老板是个指路者，指挥员工如何发挥团体的实力，为公司造就最大利益。
