M米鵬飛
業績的背後是團隊，團隊的背後是文化，文化的背後是心態，心態的背後是投資！
團隊執行力出問題，問團隊是沒用的。這是一個雞生蛋蛋生雞的無解問題！
而要問，團隊執行力出現問題，那到底是文化投資方面出了哪些問題！
舉例：團隊技術能力上不去，想培養將來挑大樑的人卻走了，團隊一派G企病的作風，為什麼？那一定是你在管理團隊時獎懲沒做好！老闆的任何一個行為（稱讚，獎勵，提拔）都是在發射一個信號，你獎勵提拔和看上眼的人都是那些低眉順眼畢恭畢敬的人，你在給團隊發出一個信號，這種人是我喜歡的，於是會做事的人必然離開！華為任正非曾說：要讓那些不幹事，會做人的人，堅決離開！
本質上，領導力決定了執行力！
“問題都在前三排，根源就在主席臺”。一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題。事實上，和管理者們認為執行力問題全在下面剛剛相反，執行力問題的根源都在上面，在這些中高層管理者。
1､執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段。
2､企業領導人決定著企業的執行力生態與文化
如果要想轉變，先從管理者自身做起
再多談幾句：有人總問董事長和總經理都是幹什麼的？
董事長：企業的長遠戰略方向、企業文化；
總經理：企業的戰略執行、業績、團隊。
往往現實當中，董事長和總經理總是分不清自己的職務屬性，董事長總愛插手業績的問題，其實你應該盯的是團隊的文化。業績的背後是團隊，團隊的背後是文化。如果業績出了問題，你應該想到是團隊，是文化出了問題。而不是一味的問團隊“執行力”怎麼這麼差，怎麼招了這麼一批爛人。
怎麼關注？比如董事長髮現企業當中，你很關注的那幾個你心裡喜歡的那幾個員工，怎麼一個個幹活不行了，怎麼一個個離職了，告訴你，恐怕是你的那個團隊的領導出問題了。你要關注的是這個部門的直接領導，而不是問“執行力”的罪。你問，就是一個“雞生蛋，蛋生雞”的問題，無解。
下到你的團隊領導那層去看問題，肯定會有答案！
十餘年企業管理諮詢公司經歷，個人觀點，僅供參考。
企業是個江湖
要回答這個問題先來看，什麼是員工的執行力？
員工執行力就是員工能夠按質按量、一絲不苟地做好上級交待的工作，衡量的基本標準是提供了上級（客戶或公司）滿意的結果。那種不能創造價值，不能提供結果的，不是真正的執行力，只是走過程、完任務而已。
具體怎麼做才能真正的提升員工的執行力？
今天為大家介紹一個管理執行力的小工具：T模式管理/評價表
（海爾的T模式管理基礎上演變出來的適合所有企業提升員工執行力的小工具）
①工作事項
作用：用於記錄具體是件什麼事，為判定這件事情是否需要不同人員協作完成，是否需要拆分到重要的工作節點
填寫要領：將工作事項描述清楚即可
②重要節點拆分
作用：用於描述清楚拆分成了幾步。每步的工作描述是什麼。為後面確定不同責任人負責的事情提供基礎。
填寫要領：涉及到團隊協作的事項進行拆分，按照工作流程，按照責任人不同確定是否要拆分。只有責任人不同時拆分一個節點。同一個責任人完成的相鄰流程組合成一個節點項。同一個責任人的非相鄰流程節點拆分開。
③責任人
作用：責任到人，為後面顯示該責任員工的執行情況提供基礎。
填寫要領：對應著②填，誰做這件事填誰，一定不要A做事，填B。④預計完成時間
作用：做為工作的完成目標時間。為與⑤對比來判定執行的好壞提供依據
填寫要領：誰要求工作填寫，誰整體推進此項工作誰填寫。
⑤實際完成時間
作用：顯示實際完成情況。與④對比來判定執行的好壞。
填寫要領：自行填寫，領導檢查，或者領導接到完成結果彙報時自行填寫。
⑥客戶/領導/同事評價作用：看完成的效果怎樣，是否創造了客戶價值或公司價值
填寫要領：做這項工作是為了給誰創造價值完成後就誰來填。流程作業節點非最終節點的價值是為下流程同事提供價值，就是下流程同事來填。最終這項工作完成是給誰創造價值就誰來評價
管理表為您解決：
1.責任到人並將完成時間與實際進行對比，保證了工作的按期完成，有效提升員工的工作執行力
2.工作事項進行打分評價，保證了這項工作不是無用工作，而是創造價值的。
3.不同責任人工作放在一起進行顯示，保證了用實際工作結果說話，用數據說話，誰做得好誰做的不好，一目瞭然。
工具雖小，作用無限。
有了這些小工具，執行力的提升不再是一個理論和一堂課，
而是表格到手，馬上做起來，執行力就是這麼強！
睿學管理
作為老闆，團隊的執行力差個人認為有以下幾點：
1.團隊的核心就是團隊的領導人身，首先團隊的領導人要能夠以身作則。領導人有執行力了，下面的人才會有執行力。
2.作為老闆也要放權給團隊領導人，要有一定的決策權。
3.團隊領導人必須要知道團隊所有人員的能力、特長和知識水平。然後針對每個人的能力來安排工作，這樣才能提升效率，加強執行力。
4.配合一定的規章制度（信息反饋的時長限制），落實到人，必須達到信息及時反饋，領導人下達的任務如果完成不了也要提前說明與反饋，這樣才能整體提高執行力。
說白了，執行力還是體現在領導人身上，但是領導人本身優柔寡斷，或者太過善良也是不行的。
至尊版拖車司機
作為一家童裝企業的總經理，在實際的企業經營過程中，深知執行力的重要性，但是我們很多人確實恰恰會誤解這個課題，我以我個人的觀點來談談，以前也回答過類似的問題，在這裡做個補充，個人建議，僅供參考。
首先這個問題，就是一個典型的“結果式”思維。執行力差，本身就是一個結果！
其實，很多人在談論問題的時候，總是用這樣的“結果式”思維來探討，這樣的思維模式首先就把我們的思維給禁錮了。
我們更應該思考的是：我們應該怎麼做才能讓“執行力”良性？
那麼，對於企業的經營者來講，我們該如何來做呢？我以我們企業的實際操作方案來拋磚引玉，希望能夠給大家提供參考價值。
1、首先，作為企業的經營者，也就是老闆，我們應該端正一個思想，從我個人周邊的很多做企業的朋友，經常參加一個課程，很多人崇拜華為的管理，說實話我也崇拜華為，很多人也在學習華為的管理，尤其是在學習或者模仿華為的狼性文化，市場上也有很多關於華為狼性文化的書籍。學習歸學習，但是現實當中又有多少人真正學會了華為的精髓呢？其實全中國華為就一家，我們不去深究為什麼學習不到華為精神的精髓，按照我個人的觀點，真正的原因還是在於企業的經營者本身：我們很多人喜歡站在自己的角度想當然的要求企業的員工執行，而忽略了最重要的核心，也就是華為高管的那句話：很多人只是學習華為的管理，但卻沒有學會讓奮鬥者不吃虧的精神！
明白了吧？讓奮鬥者不吃虧！這是是最核心的。
說白了，要讓執行力好，首先企業的經營者先回答清楚幾個問題，站在被執行人的角度考慮（就像我們做銷售一樣，必須站在客戶的角度思考客戶為什麼要買你的，而不是自認為）：
1、被執行人為什麼要執行？（有什麼好處，也就是讓奮鬥者不吃虧是一樣的道理，只不過換了一個說法），我們做企業的經營者，不要僅僅是“處罰”，就像人力資源一樣的，人力資源的核心是致力於人才發展，而不是動不動就什麼人力資源的六大模塊。
2、被執行人知不知道“執行什麼”？（有沒有明確的執行操作流程）
3、被執行人理不理解執行的程序和執行的標準？（有沒有可具體衡量的執行標準），我們不要總是口號式的喊執行力，不同的員工素質程度必然會導致不同的執行效果。
4、被執行人有沒有被告知或者培訓過具體的執行程序和執行標準？被執行人有沒有參與執行流程的制定或者提供自己的建議（這點就是管理上的小建議：要讓員工執行，首先讓員工參與，因為當員工參與建議後，員工會認為這個流程或者程序中有他的建議，天下沒有人會反對自己提出來的建議）。
5、被執行人在執行之後，階段性或者最終的效果有沒有被評估？
6、執行的程序或者流程有沒有形成表格化？（管理最終都是通過表格來實現的）
因此，簡單的6個問題，我們看看我們自己作為企業的經營者能不能回答出來，如果回答不出來或者我們自己沒有這樣做，那麼“執行力”低下是理所當然的，這樣的狀態下執行力好才是不正常的。
我個人的看法一直都是，對於企業的執行力或者那些人力資源方面的事宜，我們不要去教條主義，不要教科書般的照搬照抄，理論和現實中還差十萬八千里。
尤其抱怨，不如靜下心來回答以上六個問題，看那些方面我們沒有做到位，我們首先發現自己的不足進而改善，企業的問題不是一天兩天才形成的，必然是由於才時間的積累而爆發的，所以我們的改善也不可能是一天兩天就能改變，而是需要不斷的持續，欲速則不達。
我們該具體如何做，請從以下幾個方面開始著手：
1、正確認識“執行力”，執行力本身就是一個偽命題，執行力拆開來看，就看的很明白：執行力=執行+力。
“ 執行”就是上面六個問題中的1、2、3條，說白了就是有沒有具體的、可衡量的、可評估的執行流程（制度），最終有沒有形成具體可操作的執行表格（對於基層員工，就是填表格，沒有那麼多的大道理）。
“力”就是上門六個問題中的4、5、6條，說白了，就是有沒有明確的執行考核標準，有沒有完善的培訓機制，要讓別人執行，首先別人得會。
2、明白了，剩下的事情就好做了，對比以上六條，回答不出來的，就是我們自己沒有做到位的，那麼就開始慢慢的做好。
做好可具體執行的流程標準，定好明確的、可衡量、可具體評估的執行目標，設計好確實可行的執行表格，完善執行的培訓機制、制定完善的執行後的效果評估機制（考核機制）。
忠告：不要讓奮鬥者、努力者、有成績者吃虧！
不要教科書式的照搬別的企業的管理模式，對於具體的企業，天下的管理沒有 最好的，只有合適的！
不要相信那些“聽起來有道理的廢話”！管理，只有腳踏實地，要管好別人， 首先提升自己！
【華哥說門店生意】，歡迎關注+評論，大家相互聊聊生意上的那些事！
華哥說門店生意
執行力差說明領導沒有領導能力，主要原因有3個方面:
一、領導個人魅力不夠。
個人魅力又分為個人能力魅力與個人人格魅力。
就是你的員工看不上你的能力，看不上你的處事方法。
二、錢沒給夠
大家出來都是為了掙錢，讓員工拿著2K的工資幹3K的事，肯定沒有積極性。
三、餅沒畫好
工作除了賺錢，還得有提升自己的空間。比如個人能力的提升，職業生涯的提升。
你是屬於哪一種領導呢？
沔陽大表鍋
「 找出領頭羊 」
找出團隊裡適合帶隊的團員，做好統籌安排，每天覆盤一天的工作。
「 輪班制 」
為了避免團隊領頭鬆懈，可採取輪班的措施來高效調節團隊效率。
「 規範獎懲制度 」
有了KPI ，並按其執行，那麼一切就好說了，別說KPI 無用，多勞多得，多思考多得，都要尊重發展規律，不平衡團隊會失去凝聚力
「 定期團建 」
團建可以提高凝聚力，讓團隊成員有歸屬感。
「 祝好運！歡迎大家在留言評論區與我互動～ 」
小無缺與花魚兒嘟嘟
三板斧：
1，提陽氣
老闆看準方向，抓住差異化優勢突破口，提目標，展希望以振士氣
2，蓄陰氣
在保存量以不虧損的前提下，增量紅利激勵，互助共贏，英雄名利光榮，綠葉實惠滿意
3，量簡易
貢獻/回報一目瞭然，長/短獎勵與物質/精神獎勵有度。
切忌：員工收入與老闆收入形成蹺蹺板的態勢，成對立，雙輸。
無量道
一是選對執行責任人。每一項工作都是要指定責任人，由責任人來負責全過程的跟蹤執行。
二是制訂管理措施。將執行的各個關鍵節點都用流程規定下來，每個環節都是有結果的轉到下一個環節。
三是培養執行的慣性。讓執行成為團隊一種習慣，而不需要再去引導、教育。
四是提煉執行的文化。把執行力打造成一種文化，讓執行力成為大家的共識，並共同去維護執行力的文化
管理老馬
團隊執行力差，歸根到底是領導無能。
因為制度也是領導層制定的，制度的執行也是領導來監督的，所以不能把責任推給制度的無能。
彭春田
團隊執行力差關鍵在於老闆如何領導自己的員工步入軌道，在於雙方如何處理這種關係，老闆是個指路者，指揮員工如何發揮團體的實力，為公司造就最大利益。
