引言
在中国的商业圈内，有不少同名同姓的知名企业家，比较为人所熟知的莫过于海底捞火锅的创始人和阿里巴巴的CEO，两人都叫张勇。而说起王卫这个名字，可能很多人第一反应是顺丰速运的创始人，但是另一位“王卫”却也在近年来初露锋芒，甚至完成了连顺丰王卫都没能干成的事。
在最近初露的2018新消费产业独角兽新零售门店榜单中，除了永辉云创、便利蜂、猩便利这样的知名新零售门店外，来自安徽合肥的生鲜传奇也意外上榜，这家由乐城股份总经理王卫创办的连锁门店超市，在三年的时间内开店突破一百家，总估值超过30亿，成为了今年行业内当之无愧的新零售黑马。
王卫：我有我自己的想法
6年前王卫出来创业，做了国内第一家未来超市，采用全球最先进的设备，全部使用电子标签、自助收银机、自助电子秤，包括到现在还有国内唯一的一台购物车电梯，当时使用了20多项设备，都是全国首次使用。今天大家都在说什么新零售，炒出很多技术概念，其实他们在六年前就已经开始应用。
这家店开业以后，在全国引起了非常大的轰动，中央电台也做了报道，同行也很关注。但是在运营的过程中，王卫突然认识到设备好这件事情消费者是无感的，尤其是电子标签，很多顾客提出意见说这什么东西黑乎乎的，你们为什么不用以前的标签。技术这件事情有利于管理效率的提升，但并不能很好的与消费者去联动。
所以说王卫又想可不可以把店开得更漂亮点，因为每个人都爱美，在很长一段时间用很多方法让超市变得更漂亮，他们提出了行动线，提出了公园化的设计，提出的情景陈列。但是后来王卫又发现，美这件事情很容易会被淡化。消费者第一次第二次来回觉得很美很舒服，但不会因为美而跑几公里几十公里去购物。
这些都引发了王卫的深度思考。他意识到，真正的超级企业都诞生在行业的红利之中，而不是管理体系之下，不是说管理不重要、商品不重要，都很重要，但更重要的是趋势。
背后的商业逻辑与“五定”原则
聚焦
在经营过程中他们发现，就算拼尽全力还是会遇到销售额的瓶颈。原有商业模式的限制在哪里呢？其实之前把消费者的生活简单化了，忽视了大家在外就餐的情况。发现这个原因生鲜传奇便开始研究消费者都在哪里吃饭，发现很多人在旁边的小铺子吃，这些地方档次很低，门面也往往小且破烂。
于是他们便想了一个办法：把这些小店整合起来。把生鲜传奇的面积扩大，外面隔成一个个小档口租给这些小店，作为满足消费者一日三餐的补充，结果效果很好。通过这个模型，不仅提高了消费者的黏度，场外租金甚至还能赚钱。
联盟
生鲜传奇还做了一件事就是成立联盟。目前我们有35家联盟企业，各个区域的超市联合成立商业联盟，公司化运作的。生鲜传奇还是一家小企业，当大家在一起共同开发商品，共同采购，那么小企业就也获得了可以跟沃尔玛、家乐福抗争的采购能力和议价权。
供应链
除了大量的定制以外，也要开始控制供应链，锁定产地资源。农产品的产地资源是稀缺的，谁要是有能力把阳澄湖包了比茅台酒还赚钱。岳西有个地方的黑猪特别有名，一年大概四五万头猪。生鲜传奇找到当地的协会把它全部买断，将来这个黑猪肉会在生鲜传奇独家供应。
“五定”原则
生鲜传奇还有一个被称为“五定”的管理理念：定位、定数、定品、定架、定价。这是我们生鲜传奇发展的红线和原则。
定位 消费者对某一个超市、某一个门店的印象非常重要，做任何企业，都要让消费者知道你这个企业做的是什么，我们给自己的定位是“小区门口的菜市场”。
定数 “定数”也可以叫“标准化”。我们所有的门店，商品数量是一定的，样子也是一样的，门店没有权力去选择商品，所以叫定数管理。
定品 我们把我们的商品确定为与小区居民一日三餐有关的东西，与一日三餐没有关系的东西一律不让进。我们也不做碗碟筷子，只做高周转商品。这是我们品类管理的原则，以此进行选品。
定架 指我们的每个商品在门店里面都有固定的陈列位置。
定价 生鲜传奇由总部定价，门店不准变价，而且我们会控制利润率，不准加价太高，我们的价格比周边卖场一般会低20%，这是我们的价格优势。
新零售的市场下，创业企业的商业逻辑是最重要的，如果逻辑不成立，所有的东西都没有价值。零售企业一定要去寻找消费变化中的红利，谁能够率先一步布局未来，谁才有机会成长为一家真正超级企业。
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