引言
在中國的商業圈內，有不少同名同姓的知名企業家，比較為人所熟知的莫過於海底撈火鍋的創始人和阿里巴巴的CEO，兩人都叫張勇。而說起王衛這個名字，可能很多人第一反應是順豐速運的創始人，但是另一位“王衛”卻也在近年來初露鋒芒，甚至完成了連順豐王衛都沒能幹成的事。
在最近初露的2018新消費產業獨角獸新零售門店榜單中，除了永輝雲創、便利蜂、猩便利這樣的知名新零售門店外，來自安徽合肥的生鮮傳奇也意外上榜，這家由樂城股份總經理王衛創辦的連鎖門店超市，在三年的時間內開店突破一百家，總估值超過30億，成為了今年行業內當之無愧的新零售黑馬。
王衛：我有我自己的想法
6年前王衛出來創業，做了國內第一家未來超市，採用全球最先進的設備，全部使用電子標籤、自助收銀機、自助電子秤，包括到現在還有國內唯一的一臺購物車電梯，當時使用了20多項設備，都是全國首次使用。今天大家都在說什麼新零售，炒出很多技術概念，其實他們在六年前就已經開始應用。
這家店開業以後，在全國引起了非常大的轟動，中央電臺也做了報道，同行也很關注。但是在運營的過程中，王衛突然認識到設備好這件事情消費者是無感的，尤其是電子標籤，很多顧客提出意見說這什麼東西黑乎乎的，你們為什麼不用以前的標籤。技術這件事情有利於管理效率的提升，但並不能很好的與消費者去聯動。
所以說王衛又想可不可以把店開得更漂亮點，因為每個人都愛美，在很長一段時間用很多方法讓超市變得更漂亮，他們提出了行動線，提出了公園化的設計，提出的情景陳列。但是後來王衛又發現，美這件事情很容易會被淡化。消費者第一次第二次來回覺得很美很舒服，但不會因為美而跑幾公里幾十公里去購物。
這些都引發了王衛的深度思考。他意識到，真正的超級企業都誕生在行業的紅利之中，而不是管理體系之下，不是說管理不重要、商品不重要，都很重要，但更重要的是趨勢。
背後的商業邏輯與“五定”原則
聚焦
在經營過程中他們發現，就算拼盡全力還是會遇到銷售額的瓶頸。原有商業模式的限制在哪裡呢？其實之前把消費者的生活簡單化了，忽視了大家在外就餐的情況。發現這個原因生鮮傳奇便開始研究消費者都在哪裡吃飯，發現很多人在旁邊的小鋪子吃，這些地方檔次很低，門面也往往小且破爛。
於是他們便想了一個辦法：把這些小店整合起來。把生鮮傳奇的面積擴大，外面隔成一個個小檔口租給這些小店，作為滿足消費者一日三餐的補充，結果效果很好。通過這個模型，不僅提高了消費者的黏度，場外租金甚至還能賺錢。
聯盟
生鮮傳奇還做了一件事就是成立聯盟。目前我們有35家聯盟企業，各個區域的超市聯合成立商業聯盟，公司化運作的。生鮮傳奇還是一家小企業，當大家在一起共同開發商品，共同採購，那麼小企業就也獲得了可以跟沃爾瑪、家樂福抗爭的採購能力和議價權。
供應鏈
除了大量的定製以外，也要開始控制供應鏈，鎖定產地資源。農產品的產地資源是稀缺的，誰要是有能力把陽澄湖包了比茅臺酒還賺錢。嶽西有個地方的黑豬特別有名，一年大概四五萬頭豬。生鮮傳奇找到當地的協會把它全部買斷，將來這個黑豬肉會在生鮮傳奇獨家供應。
“五定”原則
生鮮傳奇還有一個被稱為“五定”的管理理念：定位、定數、定品、定架、定價。這是我們生鮮傳奇發展的紅線和原則。
定位 消費者對某一個超市、某一個門店的印象非常重要，做任何企業，都要讓消費者知道你這個企業做的是什麼，我們給自己的定位是“小區門口的菜市場”。
定數 “定數”也可以叫“標準化”。我們所有的門店，商品數量是一定的，樣子也是一樣的，門店沒有權力去選擇商品，所以叫定數管理。
定品 我們把我們的商品確定為與小區居民一日三餐有關的東西，與一日三餐沒有關係的東西一律不讓進。我們也不做碗碟筷子，只做高週轉商品。這是我們品類管理的原則，以此進行選品。
定架 指我們的每個商品在門店裡面都有固定的陳列位置。
定價 生鮮傳奇由總部定價，門店不準變價，而且我們會控制利潤率，不準加價太高，我們的價格比周邊賣場一般會低20%，這是我們的價格優勢。
新零售的市場下，創業企業的商業邏輯是最重要的，如果邏輯不成立，所有的東西都沒有價值。零售企業一定要去尋找消費變化中的紅利，誰能夠率先一步佈局未來，誰才有機會成長為一家真正超級企業。
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