作者 | 紀振宇發自硅谷
來源 | 騰訊深網（公號 ID：qqshenwang）
個頭不高、身材瘦削，儘管頭上有些許白髮，但57歲的陸奇混跡在90後人群為主的創業者中，依然很容易被誤當作是一名創業者，而這正是這位曾被外界稱為“硅谷最有權勢的華人”的新身份。
離開百度總裁和首席運營官一職的陸奇，一週前出人意料地亮相北京，對外宣佈了自己的新動作：加入美國創業孵化機構Y Combinator，擔任YC中國創始人兼首席執行官，並負責YC研究院的工作。
一週後，陸奇來到硅谷YC總部所在地的山景城，參加YC每年最重要的活動—夏季路演日（Demo Day），在兩天時間裡，134個入選YC的創業項目將迎來“大考”，他們將用最短的時間向投資者介紹自己，爭取獲得下一階段發展的資金。
騰訊《深網》在YC Demo Day期間專訪了陸奇，他說，這是第一次參加YC Demo Day的活動，剛剛加入YC不到一週的陸奇，正在適應他的新角色，正在調整到“合適的自然心跳節奏”（natural heart beat），接下來他將往返於北京、西雅圖和硅谷三地，長途旅行甚至會比過去擔任微軟、百度高管期間更為頻繁。
對於要和年輕的創業者群體打成一片，理解他們的思維方式，陸奇並不認為對他來說是一個挑戰，因為過去的工作中，他已經習慣於與大量的工程師和創業者進行深度交流。
但作為一名堅定的“理性派”和“技術驅動創新”的信徒，他認為一個很大的挑戰在於：如何在決策判斷中融入“感性”，因為對於早期項目的投資，很大程度上是“看人”，而人卻是無法完全通過理性的量化來推測的。
陸奇說，自己傾向於做出一些不確定性因素較大、有挑戰的選擇，這實際上也源自他“這樣選擇未來的回報會更好”這樣的理性思考。
加入YC對於陸奇來說是一次新的冒險，但他早已習慣於這樣的選擇。
堅定的理性派和技術的信徒
幾乎在任何的公開場合，陸奇總是身著寬鬆的T恤，在微軟任職期間，他會穿帶有微軟Logo的T恤，如今，他的選擇多了起來，例如他接受採訪當天穿的T恤上面寫著“Live Site First”（先讓網站上線），例如還有“code is poetry”（代碼是詩歌）字樣的T恤，各種各樣標語的T恤，是他對外表達自己的一種獨特方式。
陸奇說，自己的編程習慣保持了許多年，甚至擔任雅虎高管期間還在編程，直到有一天，他的上級跟他說，Qi，你這樣不利於團隊的成長。他才恍然意識到問題的嚴重性，從此以後放棄了編程，“但我現在依然會看代碼”陸奇說。
青年時期的陸奇，最大的理想是做一名造船廠工人，因為那在當時是最有前途、最光鮮的一份職業，然而，50公斤這一體重門檻，讓他的這一理想破滅。
接下來，他剩下兩份職業選擇，一個是學習數學，將來能當一名中學教師，另一個是學習計算機，將來能去收音機廠工作，陸奇覺得收音機廠可能前途更好，於是選擇了學習計算機。
多年的職業訓練，培養了他高度的理性思維習慣，他的說話方式幾乎也是程序化的。這讓他或許成為媒體最喜歡的那一類採訪對象：回答問題絕不兜圈子，基本都是乾貨，又習慣性將講的內容分成幾點，將他的講話整理出來，幾乎直接能製作成PPT。
“任何領域如果你要做判斷的，如果能夠理性化，能夠量化，儘可能理性和量化。”陸奇說，“因為這樣的話，你有能力，有機會把這個判斷能力系統化地提高，把誤判率系統化地降低。”
但他同時保持了開放的態度，認為絕對的理性並不能適用於任何情況，“尤其是在看人方面，因為早期投資很大程度上是看人、看團隊，這方面有時候無法用理性去量化。”陸奇說，“我認為適當的應用一些感性的因素也是必須的。對我來講，這是一個挑戰，也是一個學習的機會。”
他那句著名的“我把自己看成是軟件，今天的版本一定要比昨天的版本好”，不僅是他自己的工作信條，也是他對自己團隊成員的要求。
“如果你每天都覺得自己做今天這份工作，覺得很comfortable（舒服），我知道該怎麼做，那對我來講這是一個很危險的信號行為因為你不再快速學習了。”陸奇說。
與YC結緣多年
如果瞭解陸奇與Y Combinator的淵源，或許對於他的加入便不再那麼驚訝。陸奇與YC創始人Paul Graham早年是雅虎的同事，陸奇說，2005年，Paul給他寫了一封郵件，大意是自己想創辦一個專門教工程師如何成功創業的機構，這就是YC的前身，希望陸奇來做一些分享。
Sam Altman & Paul Graham
在隨後的那次分享上，他認識了目前擔任YC總裁的Sam Altman，當時Altman還不到20歲，但陸奇評價對他的第一印象時說，“有才華、思想的高度和胸懷”是“不同凡響”的。
隨後，陸奇一路見證了YC的誕生和接下來的發展壯大，這家第一家真正意義上的創業孵化器，在十幾年過程中，已經孵化了1906個項目，創業者人群4109名，總估值超過1000億美元，其中16家成為估值超過10億美元的“獨角獸”，87家估值超過1億美元。
“我和Paul 以及 Sam 的理念100%契合，”陸奇說，“就是技術驅動創新，讓最廣大的人群受益。”
談到為何沒有自立門戶而選擇在YC這一大品牌下開啟自己一段新的職業生涯時，陸奇說，一個簡單的想法是“站在巨人的肩膀上”，十多年的運營，讓YC形成了一套自己的經驗和做法，陸奇將其稱之為方法論。
YC最早期的雛形類似於一個創業夏令營，如今，這樣的集中培訓方式依然被延續下來，入選YC項目的團隊，將經過3個月培訓，幫助公司成長，最終接受路演日（Demo Day）的“大考”，“要和100個以上的人聊自己的項目，這是這兩天的一個任務。”一位入選今年夏季YC項目的團隊成員對《深網》說。
陸奇說，加入YC，從某種意義上來說，也是一種創業。他目前是YC中國唯一的員工，需要從零開始，打造團隊，建立文化，建立新的業務。
談到他所看重的創業者的特質，陸奇提到的第一點就是“驅動力”。
“以larger than life（超乎尋常）的這種使命為動力，”陸奇說，“我個人認為是很珍貴的一個創業團隊素質。”
從事早期創業孵化業務，就意味著陸奇接下來需要和廣大的年輕群體打交道，YC方面給出的今年入選項目的一些相關數據，其中創始團隊平均年齡為28.8歲，即標準的“90後”，但陸奇表示，自己並不覺得和年輕人打成一片對他來說會是一個挑戰。
“實際上我在微軟、在百度期間，很多時間與年輕的工程師、創業者有著很多的交流，我也從他們身上汲取了很多年輕人的激情和活力，包括理解他們的思維方式。”
中國未來的創業將以技術驅動
儘管陸奇的大部分職業生涯都是在美國度過，但他一直以來都在密切關注著大洋對岸的中國的科技和創業環境。
過去幾年，中國經歷了幾輪創業熱潮，從O2O、到虛擬/增強現實、內容創業、以及近年的人工智能、區塊鏈等，陸奇認為這些都是非常激動人心（exciting）的趨勢。他認為，這些趨勢的背後推動因素都是技術，他保持關注的方法，一方面是閱讀大量專業資料書籍，另一方面是直接與最核心的人建立人脈關係。
“對技術的趨向，我自己是比較花時間的。一方面看資料，看書，看文章。另外一方面，建立人脈，特別是重要的領域，我希望是跟這些領域最頂尖的專家有溝通的能力。”陸奇說，“通過溝通當中能夠得到重要的信息，能夠幫助我來判斷技術的趨向，這是挺重要的一點。”
他認為，中國的創業環境有著自己的獨特性，源於中國的市場結構、文化背景、政策環境等宏觀因素所驅動，而任何全球化的產品或體驗，在中國能夠真正落地，必須徹徹底底本地化。
“這就是我加入YC所提出的要by China、for China和of China的原則。”陸奇說。
除了獨特性以外，他認為有一些因素是全球共通的，比如技術是推動創新最有效、最長久、能量最大的一個手段。
“我認為這些是全球化的，並不是一個國家、一個地域的存在，”陸奇說，“關鍵是如何把控住全球化大的趨勢方向，能夠利用美國一些最好的經驗，有效地在中國落地。”
陸奇認為，中國的創新生態是處在一個不斷成熟的過程當中，過去的驅動因素更多會是商業模式上的創新，用戶體驗上的創新，產品形式的創新。接下來更多會進入以技術驅動為主的創新。
他認為，這正是YC的優勢所在，他相信，YC中國通過完全本地化之後，會在中國有很大用武之地。
“因為相對美國來講，美國已經走過了更長的路程，它的創新生態，時間更長，然後以技術驅動創新的能力已經累積了很多，”陸奇說，“這是我們的機會，我們可以把它引入到中國，把它落地。”
以下為採訪實錄：
問：您說這是第一次參加YC的 DEMO DAY。
答：DEMO DAY我第一次參加。
問：能不能談一下對DEMO DAY的整個印象怎麼樣？
答：第一印象我覺得整體的趨勢，參與的程度都還是在健康的成長，我覺得overall(總體上)，感覺到的熱情各方面都是相當相當不錯的。
問：那到目前為止有沒有您看到特別覺得有興趣，或者讓人眼前一亮的項目？
答：有。就是有幾個項目跟我以前考慮的一些項目，我覺得從宏觀趨勢上，結構上都很Match。但是，有一點可能要強調的，我認為在創業者生態這麼早期的，更要看重的是創業者團隊人才。因為任何一個創新的領域，特別是在早期，非確定性特別特別大。你今天覺得特別好的一些想法或者項目，真正能不能落地都是需要很多嘗試和打磨。
基本上大的賽道，大致看對，但是團隊的質量，迭代的速度，創新的熱情，這可能是更重要的。我覺得今天雖然看了早期一部分，我覺得還是有很多非常非常好的團隊，好的投資的機會。
問：所以相對來說，相比於項目早期的方向來說，您覺得可能人才的重要性更大一點？
答：在早期人才的因素一定會比具體項目更重要。最終非確定性很大，包括硅谷歷史上做很大的公司，真正做大的公司基本上都是一路不斷探索過來的。不是說一下子，一開始就找到的。
問：方向經常會變？
答：對。本身它的特徵就是很多非確定性，只有快速迭代，不斷的快速用很大的熱情去追求，才可以真正長期做。
問：YC中國是YC在美國以外設立的首個分支機構。現在YC對於整個YC中國大概的定位，或者想法是怎麼樣的？
答：首先我還是要講YC總體的使命，最大化的實現創新，而且讓創新的結果更全面，更公正的利益於全人類。這是YC的宗旨，這是第一點。
第二點，以前有一個觀點，就是以硅谷為中心的高科技為基本動力的創新，基本上大致都可以全球化，比如說蘋果、微軟也是，產品基本上全球都可以（使用），他們創新的成果基本上都全球化了。
但是現在另外一個大的趨向就是中國，在很明確的成為一個創新大國，而且中國的創新生態，它有非常獨特的特性，而且相對來講是自成體系的。所以YC作為它一個使命感、驅動很強的組織，必須在中國找到完全當地化的落實，才能真正完成他的使命。
所以YC對於中國基本上的定位是，YC中國將是成為將來全球創新生態非常非常核心重要的一部分。
Sam（YC總裁）自己以前也經常講，接下來十年很有可能有10個像谷歌，或者蘋果，或者微軟這樣大規模的公司會被建立。他們絕大多數會在美國和中國，有可能三個、四個在中國，我非常非常認同這個觀點，如果是這樣的話，那麼YC有很大的機會，某種意義上又是責任去到中國落地。
我定了一個指標，就是ByChina、for China、Off China，完全當地化的，屬於中國社會的一部分來支持中國的當地創業者，來找到這些好的創業者，跟他們一起合作，裡建立起世界一流的創新公司，在中國成為創新大國的過程當中起到實際性的作用。所以這是我們基本上總體對YC中國的定義。
問：YC中國相對來說成立得比較晚，之前主要原因是因為沒有找到合適的人選嗎？
答：我認為這是很大的一個因素，因為從某種意義上來講，大部分的美國的跨國企在中國甚至是更廣泛在亞洲都不是特別的理想，很大的原因是中國整個社會、市場、文化，整個結構跟美國非常不一樣，而且它的創新營運速度非常非常之快。你必須給當地的團隊充分的授權，充分的自主權，而且有很強的領導能力，而且這個領導能力是被美國的團隊是充分信賴的，有很強的、共同的、認同的使命，只有這樣才會有成功的機會。
所以YC從某種意義上也要找到這樣的契機，但我個人來講我非常榮幸也非常高興能夠跟Sam、跟Paul（YC創始人），今天早上跟Paul有非常非常好的交流，認識那麼久有這樣一個緣分，理念上跟他們是百分之百的認同，志同道合的，又有充分的信賴，我信賴他們，他們也信賴我們，這樣YC中國可以有一個充分授權的情況下，可以把YC的精髓完全本地化，By China 、For China、Off China，真正為當地的創業者提供有高價值的服務。
問：剛開場Sam也提到，他跟您認識大概有十年了，您能不能談一下剛認識他，對他第一印象是什麼？
答：我認識他其實不止十年了，2005年，2005年YC成立。這背景是我跟Paul是同事，我是1998年去雅虎的，1998年，我去之前大概早幾個禮拜，雅虎買了他的公司，所以我們有緣分共事，然後Paul離開雅虎之後，我們就保持聯絡了。他有一陣給我Email他想建立一個新的對早期創新生態有顛覆性，創新作用的，就是讓動手做技術的人更有機會創業。一開始就是像做一個夏令營在哈佛大學，2005年。他叫我去幫忙支持他，代表雅虎，所以我就去了，正好是在那個時候認識Sam。因為Sam是第一期，叫Loopt這個公司。第一印象就是當時20歲不到一點，不同非凡。
有的時間你會有這樣的感覺，就是才華、思想的高度和胸懷，很不一樣，後來我們就保持聯絡了，那個時候其實我帶了三個公司回雅虎，其中包括Sam公司推薦給雅虎的CEO。結果，不巧的雅虎最終一個都沒有投，那個時候有這樣一個機會認識，有一個很好的印象。
後來我去微軟的時候也跟Sam有保持聯絡，但後來Sam把他的公司賣掉了，後來就到YC來，我們也經常有機會交流。對他的第一印象越來越被證實，我認為Sam，YC在他的領導下最近幾年成長的速度和推廣的寬度其實相當強。我覺得這跟Sam理念，他的正能量，他的追求他對人類整個社會的進步驅動力，包括他對新的領域的洞察各方面我覺得他是一個非常非常優秀的，非常傑出的一個年輕的Leader。
問：對您來說，因為您原來主要是在大機構、大公司的職業經理人的角色，現在對您來說其實是一個比較大的轉變。從創業領域來看很多都是年輕人，我這次看到的數據，項目創始人平均年齡大概是在28歲。他們這些年輕的群體，去理解他們的想法，他們的思維，您覺得對您是不是一個挑戰？
答：好問題，我個人是這樣想，就是我在Yahoo也好，在微軟也好，包括在百度跟創業者溝通，從溝通當中學到新一代年輕人的想法，學到他們對市場的洞察，這是我一直做的，而且我一直非常喜歡做這件事情。
每一次跟他們交流，不光是學到一些新的想法，而且會感受到、體驗到年輕一代的能量和動力，從某種意義讓自己會活的更年輕一點，所以從這個角度來講並不陌生，我一直跟他們有交流。可能對於我來講比較新的是工作的性質是很不一樣的工作，但選這種工作的性質，我在媒體溝通會上也講也是經過認真考慮，我到了一定年齡層之後，是希望找到一個我可以長久做下去的一份工作。讓我能夠有機會貢獻，也能夠充分利用我的經驗，同時又能夠讓我繼續學習新的知識。投資跟創業者直接的，緊密的工作，我覺得總體來講是一個比較好的平衡的選擇。
對我來講就是三點，第一能夠做貢獻，第二能夠充分利用我過去的累積的經驗，第三能夠讓我繼續學習。同時，直接參與在新的創新生態的建立，我認為就是創新生態本身也會有很大的機會來創新。特別是基於新一代的技術所帶來的，提升的動力。所以，雖然會很不一樣，確實跟以前工作很不一樣，但是，總體來講，因為我比較熟悉的一部分，我以前一直養成習慣了，是跟創業者團隊來交流。因為一方面在微軟工作上也需要，因為投資併購公司是我要做的一部分，就是你沒有長期、持續、定期的跟創業者交流的話，其實你會感覺上，判斷能力上也會有需要彌補的地方。所以我過去其實一直在做這方面，所以這部分倒不是新的，但是工作本身是新的。
問：之前您做這個宣佈的時候，外界感到挺意外的。很多人會問，您為什麼不是自立門戶，要在YC的大的牌子下面去做這件事情？
答：其實這也是一個挺好的問題，我覺得這些都是選擇，這是第一。第二，從對有能力做貢獻，特別是貢獻的影響會比較大的情況下，有一個簡單的想法，站在巨人的肩膀上，借用平臺的能力和平臺的規模，自己做也可以，但是需要很多的時間打磨。參與YC這樣一個平臺，它有很大的好處，就是已經有相當大的規模在美國，已經有累積的，比較行之有效的方法論和實踐手段。
另外，我在YC的工作，某些成分上也有從零開始的一個新的機會，從某種意義上，並不是完全獨立的創業，但是某種意義上也是一種創業。因為我必須從零開始建立團隊，建立業務，而且從一個人開始。從某種意義上也是一個相對來講比較好的，從影響的能力，能做貢獻的規模，有機會從零開始建立團隊，建立文化，建立新的業務。所以綜合考慮我覺得還是一個相當好的選擇。
問：加入YC以後，您現在的工作節奏跟之前微軟，百度這種比較高強度的工作節奏相比，會不會有一個比較大的調節？
答：是需要，其實我剛剛開始，早期還是在一個學習和適應的過程當中，確實會有。
問：您自己也在找這種節奏感？
答：也在摸索，可以說是在摸索，要等到完全落地之後可能會找到新的心跳率，因為不同的崗位，其實有不同的自然心跳率。你做銷售是一種心跳率，做開發是一種心跳率，你要真正完全落地之後，你會找到這樣的心跳率，然後在這種心跳率過程當中，充分發揮一個人的精力和能力。
問：您剛才說比較看重團隊人員的質量，您能不能說幾個您最看重的特點？就是創業者身上的？
答：我覺得幾點，就是第一，驅動力是一個很大的一個實力。然後就是以larger than life的這種使命去追求，我個人認為是很珍貴的一個創業團隊的一個質量。因為真正做得很大很大的企業，歷史上他的創始者基本上都有這樣一個驅動力，這是第一。第二，領導能力，特別是創業團隊能夠有效的溝通，有效的組織跟各個層面的連接能力，因為任何一個做大的企業都需要足夠的溝通，足夠執行的能力，組建團隊的能力。所以在早期團隊身上有這樣一種基因，是相當重要的一種品質。還有我個人認為是相當於一種綜合能力，既要對技術充分的理解，但是對人的需求，對產品體驗的把控，然後對商業模式，又有足夠的敏感度。
所以，一些的綜合能力，特別是我認為真正要能夠長期落地的就是要真正懂人性，懂得用戶的需求，特別是深的，長期的需求。最近Jeff Bezos（亞馬遜創始人）講的一句，給我啟發很大，跟這個有關的。他講了句，用戶永遠是不滿足的。以前的理論是說，我做一個產品，滿足用戶需求就完了。我個人認為確實是，以後需求一直是在演變的。如果一個創始團隊在這方面有很強的能力，能夠用技術，用商業模式，用各種手段來長期、持久的，更高價值的滿足人的需求，這樣的團隊能走得非常非常長遠。
所以對我來講，這些確實是比較重要的。
問：我們看過去幾年的話，國內出現了一波一波創業大潮，風口。比如說OTO、VR、AR，然後後來就是AI，包括現在區塊鏈這些。其中也是有很多比較好的創業公司脫穎而出，您在整個過程當中是不是非常密切關注他們的動向，是通過哪些渠道保持密切的關注。因為您其實大多數時間在美國。
答：對，首先剛才舉個例子，如果我理解你的問題正確的話，基本上是由新的技術或能力驅動的投資，或者創業新的，比較的流行的，比如說區塊鏈，AI，一波一波的創新浪潮，基本上是以新的技術能力帶動起來的。這個我確實是比較關注的，我關注的一般方法，首先，對技術的趨向，我自己是比較花時間的。幾方面，一方面看資料，看書，看文章。另外一方面，建立人脈，特別是重要的領域，我希望是跟這些領域最頂尖的專家有溝通的能力。通過溝通當中能夠得到重要的信息，能夠幫助我來判斷技術的趨向，這是挺重要的一點。
另外，對用戶趨向的判斷，對商業模式，市場結構變化的判斷。最終我一直有這樣一個理念，對商業基於市場創新，你要判斷三件事情，他們的交集才是真諦。技術的趨向，產品用戶體驗的趨向，和商業模式市場結構的趨向，這三者聚焦是最後的成功，如果光有技術不會成功，光有產品體驗，沒有技術也不會成功，光有產品+技術，沒有商業模式也不會成功。但是，最難判斷的是用戶需求和產品需求，這個相對來講，技術相對來講是比較容易判斷的，你看到的趨勢。用戶體驗的需求是需要更深的，對人性的體驗才能來判斷。
比如說為什麼微視頻會這麼火，將來會走到什麼地方去。這是需要更多的，綜合不同人文科學，社會科學，人性的理解，技術的理解才能很好的把控。但是通過閱讀，通過人的交流，通過人脈，不斷提高自己對方向上的判斷，這還是非常重要的一點。不管你做投資也好，做企業也好都是需要這樣能力的。
問：最近其實我們看到一輪趨勢，像社交類公司，都好像遇到一定的瓶頸。在用戶增長方面或者之前增長的模式，碰到一些問題，您覺得這個是一個趨勢性的東西，還是一個相對來說有一些偶然性因素在裡面的？
答：我是這樣看的。也就是說幾個因素，第一，從用戶使用量的角度來講，一個人一天只活24個小時，如果有新的體驗起來，特別是符合一些大的潮流的，特別是比如說人工智能能力可以讓視頻，特別是短視頻、微視頻的表達能力，互動能力會更強，個性化的推薦會讓內容的體驗更容易被消費。這些大的趨向自然會把人的時間，原來你花一部分時間到這裡，我覺得這是創新比較必然的大的趨勢。最終我們需要更關注的是，如何通過應用技術能力，讓產品對每個人帶來更多真正有價值的體驗。
在產生商業價值的時候，這些商業價值是真正有社會正面效益的，不是單純的經濟效益，在產生經濟效益的同時。只有這樣才是更持久的，因為如果是真正帶來很真實，很深層的用戶體驗價值，長期的社會正向的效益，這種產品，這種新的企業，它的長期市場空間會更強。
問：之前有一種說法，互聯網分為兩個世界，一個世界是中國的互聯網，一個世界是中國以外的互聯網。意思說的是，有些模式只能在中國這個地方才能出現，甚至發展壯大，比如說拼多多，今日頭條、抖音這些。您覺得造成這種現象的主要原因是什麼？
答：我是這樣看待這個問題，其實是挺重要的一點。第一，中國的創新生態確實是完全有它屬於自己的特徵。我認為很多因素上是跟中國的市場結構，跟中國的文化，中國的整體國家和政策的環境，這些大的宏觀因素所驅動的。這是第一點。
第二，任何全球化的產品或者體驗，或者創新模式要在中國能夠真正落地，必須徹徹底底本地化，完全適合中國的市場結構，中國人的文化背景，中國大的政策環境，這也就是說我還是要到中國真正落地，必須是By China、for China 、off China，這是第二點。
第三點，我也認為有一些是全球共同的。比如說我個人堅信最終創新是最好推動社會人類進步的一個大的驅動力，而技術是推動創新最有效、最長久，最有能量大的一個手段，我認為這些是全球化的，並不是一個國家，一個地域的現在。關鍵是我們如何把控住全球化大的趨勢方向，能夠利用美國一些最好的經驗，有效地在中國落地，我認為這只是對YC來講，是我們工作的核心，一定要把這件事情做好。
問：如果把這個時間段拉長到未來十年、二十年，您覺得現在中國所處的這種創業環境是屬於早期萌芽，還是相對來說到了中期的階段？
答：我覺得，我是這樣考慮這個問題的。創新環境本身是由一些宏觀結構所決定的。假定我們講創新，是通過互聯網高科技來創新的，從這個角度來講，中國的創新生態是處在一個不斷成熟的過程當中，從我的角度來講，過去的驅動因素更多會是商業模式上的創新，用戶體驗上的創新，產品形式的創新。我認為接下來更多會進入以技術驅動為主的創新，這也就是YC最強的地方，為什麼YC中國會通過完全本地化之後，會在中國有很大用武之地的原因。
因為相對美國來講，美國已經走過了更長的路程，他的創新生態，時間更長，然後以技術驅動創新的能力已經累積了很多，這是我們的機會，我們可以把它併入到中國，把它落地。這是一個點。
另外一個點，這是我在中國和YC全球內驅動的公司，我認為創新本身需要創新，我給你舉個例子，這也就是我為什麼要做YC全球研究院。舉個例子，比如說中國的AI創業公司，他們幾乎每一個都要有一個研究院，或者研究機構。甚至有一些像商湯，非常非常強的一個公司，我個人也非常尊敬的一個公司。他本身不光要有研究院，自己還要有基金，自己再去投別的創業公司，我認為他是有很大歷史性的驅動原因造成這樣的現象。
也就是說早期創新生態需要把金融資本，人才開發，科研，和市場機會更有效地組合在一起。造成更多創新的機會，讓更多的創業公司有更好的能力來創造有長期價值的、商業價值和社會價值，這需要做更多研究上的投入。研究上我們投入不多，這需要在研究方法上讓他更有效。這需要讓研究跟商業化的能力更緊密地聯合在一起。比如說人工智能研究，你要研究算法，比如說這些算法用來假定說是在醫療場所能夠充分理解醫療的流程，每個不同的、病態的診斷方式，治療方式。
如果你沒有真正把這些技術能力放在一個醫院裡面，你在大學的研究所裡面是沒法把這些科研做出來。就是說科研本身是需要改的，科研需要跟真正能夠落地的，有實用場景走得更近，這樣的話科研才會走得更廣。所以，創新生態本身是需要被創新的。
所以，我在YC的工作從某種意義上為這個定製了一下，我要做YC中國，同時我又要做YC全球的研究院，多個層面來摸索，探索，和建立新的創新。但是這個還是非常非常早期的，但是我覺得機會會有很多，YC這樣一個全球的平臺，他有機會，也有責任和義務來不斷的探索，然後某種意義上引領這樣的探索。
一旦你是全球性大的平臺，你就有社會責任了，你應該在技術上，科研上多投入，我們會想盡更多辦法，有更多的資金可以投入科研。
問：您給外界的印象大多數都是特別理性，因為您本身就是理工科出身，包括您之前的一些職業經歷也是強調技術為主這些。您覺得做投資決策的時候，是不是以一種完全理性的方式做決策呢？還是說，有時候也應該攙雜一些感性的因素在裡面？
答：這是非常好的問題，我覺得我是這樣考慮這個問題，任何領域如果你要做判斷的，如果能夠理性化，能夠量化，儘可能理性和量化。因為這樣的話，你有能力，有機會把這個判斷能力系統化的提高，把誤判率系統化的降低。這是第一點。
第二點，對於有一些判斷，特別是早期公司業務方向，因為它非確定因素太大了。然後人的判斷，我認為判斷人是最難的一件事情，我們現在還沒有辦法量化來判斷。這樣用一些感性的因素，我認為適當的應用一些感性的因素也是必須的。對我來講，這是一個挑戰，也是一個學習的機會。
問：也是思維習慣要轉變的地方？
答：要挑戰自己，不斷學習，向有效的判斷人的經驗去學習。我覺得這確實是一個對我個人來講，是一個新的領域，我要不斷的學習，不斷的探索，不斷的提高自己。但是最重要的，還是要講團隊的能力，因為任何組織成功不光是我成功，我很重要的一點是找到一流的人，讓一流的人來參與，這樣團隊總體能力是最強的。而且我一定要強調團隊的學習能力，對我來講，團隊的人才和質量，和這個團隊的學習能力是更重要的決定因素，而不是每個個人。
因為最終，一個企業能做得多好，就是團隊整體的能量和團隊學習的能力。
問：我記得您之前在微軟的時候，您主導過這個對話即平臺的概念。已經提到整個微軟整個公司戰略層面的概念。您覺得，因為大概是兩年前提出這個東西，您覺得兩年發展之後，這個概念有沒有新的變化，包括微信，或者新的一些人機交互平臺，有沒有一些新的進展，新的update。
答：我是這樣想，基於自然語言對話的交付方式，長期的Potential 還是在，非常非常大，在商業化落地的過程當中，我們必須整個工業不斷的學習，不斷的探索，不斷的調整我們的路徑。因為雖然有很多產品，很多進展，但是用戶體驗還沒有做到真正完全可以落地的程度。這是第二點。
第三點，我個人的經驗體會就是基於自然語言交互的體系，越來越需要其他輔助的交互方式，給你舉個例子，比如說我跟你兩個人交互，如果你看不到我。我們兩個人只能用語言交互，那我們兩個人之間交互，能夠溝通的能力其實是會被限制很多的。所以說在這個大的自然語言對話的基礎上，如何有效的引進其他一些輔助的交互能力，特別是通過計算機視覺所帶來的能力，我認為從我看來是一個非常重要的發展方向。
最後我想講的一點，我認為長期的Potential非常非常之大，因為我們是有機會打造一個數字化的平臺，通過新的交互方式，可以真正成為懂每個用戶，能夠成為每個用戶助手的一個新的一系列的服務，
這對整個社會和經濟效益來講是非常重要的一件事情。第一，這是一個有效的讓技術，可以讓世界變得更公平的手段。也就是說現在只有有錢人可以就個人助手，但是至少這條路我們繼續走下去，可以通過技術讓每個人都有助手，這是第一。
第二，這個個人的助手一旦平臺化了以後，可以插入各種能力的話，將是歷史上最大的數字化平臺。因為一個助手可以幫你做事情，可以幫你看醫生，可以幫你學習知識，所以他是一個延伸空間，幾乎是沒有限制的數字化平臺。所以，長期我非常看好，但是探索商業化落地路徑上，我覺得我們要不斷挑戰自己，不斷的嘗試找到更有效的一個可以體驗上落地的。我覺得這個還是需要更多的初創公司和大的企業不斷的探索才可以真正的落地。
這條路還是蠻長的一段條，但是長期的Potential一定是非常非常好，從我的角度來說。
問：關於人工智能這個問題，因為現在人工智能雖然很火，但是其實爭議也很大，業界有一些批評的聲音。就是說這個人工智能其實用的很多東西也是老的概念，只是因為現在的計算能力比較強，所以用的brutal force去做一些事情。但是，現在就因為整個人工智能的概念起來了，所以會有一些混淆視聽的人，您對這個怎麼評價？
答：我是這樣看。我可能未必百分之百理解你的問題，從技術上來講，現在大部分應用的人工智能核心技術是深度學習，對我來講今天的深度學習已經有足夠的能力從數據，從傳感器，或者其他感知能力獲得的數據，充分的把這些數據產生一個比較有效的表達方式。這個表達方式可以用來解決問題，這本身是非常非常重要的事情。可以讓我們解決很多很多問題，比如說可以用這個技術做無人駕駛，做很多計算機視覺的應用，做自然語言處理，這本身就是一個很重要的事情。這是第一。
第二，深度學習，人工智能技術的算法,本身也在往前走。所以說我個人認為不能因為今天的，我個人認為不能因為用今天的深度學習的能力，來判斷人工智能技術這個類別，和將來能做的能力。總體我個人對人工智能技術非常看好，我們要不斷的提高我們人工智能技術的能力，通過科研不斷把它推進，同時不斷把人工智能通過好的方式來落地。人工智能要落地的話，要有好的場景，對用戶有價值，要有商業價值，要建立閉環的迭代，讓更多的數據反饋過來，這樣我們可以更多的提高他的效益。
同時也要跟早期基本的投資，創業團隊，跟研究，跟人才培養有效的結合在一起，所以，總結一下我認為人工智能今天的技術已經可以解決很多很多問題。有很多可以商業化要做的，通過構建新的生態來充分讓它商業化落地。
第二，人工智能技術的核心，也在不斷往前走，而且將來繼續往前走，發展的方向也會非常非常有前提。所以，我總體是相當看好人工智能這個領域的。
問：您對自己的評價，您覺得自己是一個比較有冒險精神的人嗎？
答：怎麼說呢？我覺得擁抱挑戰擁抱非確定性，這可能是我自己心得裡面非常重要的一部分。因為我以前跟別的團隊，跟我的團隊也是有跟他們講，如果你每天都覺得自己做今天這份工作，我覺得很comfortable，我知道該怎麼做，那對我來講這是一個很危險的信號。因為你可能是沒有推動自己提高自己的能力。因為我覺得只有不斷挑戰自己，去嘗試一些自己還沒有把握住的事情，只有這樣你的能力才會持續的提高，所以這個層面上，從選擇工作的特性，工作的內容。我基本上會傾向於選擇一些對我來講不確定性因素比較大，有挑戰的。雖然，需要做很多努力，但是回報會很好。因為你會學到對你能力的提高，對你的思想，思維方式的提高，總體的提升，長期我認為幫助會更大。
一個人生從某種意義上來講，你的人基本上就是你一系列的決定，就看每一次決定，你是願意做一個更保守的決定，風險小一點的，還是願意去擁抱一些非確定性？從這個當中獲得回報是需更多的能力，探索更大的，有機會做貢獻的空間，從我的角度來講我會更傾向於這樣。
問：您覺得您天生是性格使然，還是這麼長時間慢慢培養起來的一種習慣性的思維？
答：可能兩者都有一點，我覺得也都有一點，可能一開始本身就趨向於這樣，但是通過理性化的思維，理性化也能夠make sense，我可能兩者都有一定的因素都這裡。
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