亞馬遜是全球最龐大的商業帝國之一，也可能是世界上管理最好的公司，其創始人傑夫 · 貝佐斯曾經被拋棄、被嘲笑、被看衰，但他卻是巴菲特最為欽佩的4位CEO之一。傑夫 · 貝佐斯是如何一步步走過來的？
——貝佐斯說——
事情瞬息萬變，需要馬上行動：在制定計劃時，我看了一本名叫《長日將盡》（Remains of the Day）的書，這本書啟發了我。每逢遇到人生的重要關頭的時候，我都會用「後悔最小化模型」來幫我做出選擇。因為事情瞬息萬變，我需要馬上行動。
看到機會，就要大膽投資：當我們看到獲得市場領先地位的可能性很大時，這時做投資就要大膽，不要畏首畏尾。這時應該鼓勵自由現金流和市場份額，而不是僅僅把目光放在短期效益上。
Prime用戶的價值：因為開通了 Prime，用戶就願意買更多東西；而且Prime 提供的服務越多，用戶就越願意不斷續費。Prime 在美國有四五千萬用戶，每個用戶平均每年在亞馬遜花2500美元，是非Prime用戶的四倍還多。除此之外，亞馬遜通過Prime服務還可以收集更多數據，預測用戶接下來會買什麼，還可以利用這些數據對產品和服務進行打磨、升級。
事情瞬息萬變 需要馬上行動
早年，我在一家定量對沖基金公司工作（DESCO），這家公司交易股票、債券、期貨、期權和其他各種金融工具。記得最早接觸互聯網是在1985年，那是在普林斯頓大學的一次天體物理課上，不過當時我並沒有發現互聯網有什麼過人的地方，直到後來我加盟DESCO公司後，才意識到互聯網所具有的商業潛力。
1993年到1994年這一年間，在美國，互聯網的傳播速度提高了很多。要知道，任何事物都不可能有這麼快速的增長，那時我就在想，究竟做什麼產業才能在網絡的高增長率下分一杯羹？我想到了做商店，雖然還不能馬上做一個「萬貨商店」，但至少可以在一個重要門類中提供海量選擇。因此，可以建立一個超市，來提供海量的商品供顧客選擇。
在制定計劃時，我看了一本名叫《長日將盡》（Remains of the Day）的書，這本書啟發了我。在之後的很長時間內，每逢遇到人生的重要關頭的時候，我都會用「後悔最小化模型」來幫我做出選擇。比方說我放棄了華爾街的優厚工作，因為我不想在步入80歲高齡時還在為沒有親身經歷互聯網浪潮而後悔。
我的父親在埃克森石油公司工作，是一名石油工程師。我要創業的時候，他和母親正好回來。在我母親接到我想創業的電話時，曾建議我可以利用晚上或者週末經營新網店，我拒絕了。
因為事情瞬息萬變，我需要馬上行動。
我找來了之前一位我帶過的剛畢業的學生，他是伊利諾伊大學香檳分校的，我和他一起去喝酒。酒過三巡，他告訴我他想和我一起創業，我們把項目命名為Cadabra。我從父親那裡借了一輛1988年的雪弗蘭開拓者轎車，我和妻子麥凱奇來到了大峽谷，並在那裡觀賞了日出。
看到機會 就要大膽投資
在公司規模還非常小時，其他大公司會隨時出現，並且會極力搶你的果實，我們要平衡力量和這些公司對抗，為此我要想出應對措施。
很明顯，僱傭最優秀的人和最優秀的員工是讓公司走向成功的保證。在最初的那些年，我面試了所有有潛質的應聘者，每個人，我都會問他們的SAT成績。我需要每次招聘員工的時候，無論男還是女，要一次比一次水平高。而在風險投資方面，我找來了蜚聲硅谷的約翰 · 杜爾，他一直和泛大西洋資本集團做競爭，並且把亞馬遜的實質拉到了一個前所未有的高度，我邀請杜爾加入了亞馬遜的董事會。
我去拜訪了星巴克的創始人舒爾茨，他們說我們沒有實體店，而這一點將會阻礙我們發展。對方提出佔有亞馬遜10%股份並佔有董事會一席，不過我拒絕了。在公司首次公開募股時，我們不得不保持7周的靜默，我們在這個期間遭受了同行的攻擊，我覺得這7周過的像7年一樣長。在那之後，我在公司動員，並告訴大家：要腳踏實地，對手不會給我們送錢，要關心就去關心我們的客戶。
事實上，在那時，有很多人不相信亞馬遜正在從事的事業。有一次，我去波士頓為哈佛商學院的學生做演講。在一個《市場管理》的選修課上，同學們一致認為亞馬遜未必能利用網絡銷售的方式存活下來，有一個學生對著我這樣說，你很不錯，但不要走錯路，你應該把貨賣給巴諾（一個競爭對手），然後退出。我對他說，你們或許低估了我們對傳統零售業的挑戰。
我們的對手巴諾那時候還專注於做大批量圖書生意，但小批量的服務我們卻駕輕就熟，待到他們熟悉這個，還要假以時日。那時我預測，連鎖零售一定會遭受互聯網的衝擊，當然，事實也是這樣的。當我們看到獲得市場領先地位的可能性很大時，這時做投資就要大膽，不要畏首畏尾。這時應該鼓勵自由現金流和市場份額，而不是僅僅把目光放在短期效益上。
我們想要成為一家有規模的公司，並想保持創新的動力。規模為我們帶來出色的客戶服務能力，而快速行動、謙卑態度和冒險精神則使我們保持創業家的精神，我們希望將這兩者結合起來。
我們能做到嗎？我是樂觀的。亞馬遜已經有了一個好的開始，而且我們的文化會給我們一個很好的起點來達到這一目標。但這並不簡單。即便是高績效的大型組織也會容易陷入到一些並不易見的陷阱中，我們需要學會如何避免。
一些決策會帶來後續影響，且這些影響是（近乎）不可逆的，就像一扇單向門。這些決策需要用系統性的方法、審慎而緩慢的進行思考和意見徵詢。如果你走過了這扇單向門，發現並不喜歡你在門的另一側看到的事情，你也無法回到之前的地方了。我們把這樣的決策叫做第一類決策。但很多決策和這樣的決策不同，他們是可改變、可逆轉的，是雙向門。即便你做了一個次優的第二類決策，你也無需長時間忍受此類決策帶來的後續影響。你可以重新打開那扇門，並走回到原來的地方。第二類決策可以並理應由強決斷力的個人或小組進行快速判斷。
隨著組織規模變大，就會出現一種用重量級的第一類流程處理絕大部分決策的傾向，包括很多第二類決策也如此進行。最終結果就是緩慢的行動，未經深思的風險規避，缺乏足夠的實驗，最終減少創新。我們必須找到擊退這種傾向的辦法。
Prime用戶的價值
我意識到在線售書真正的價值不是存貨，而在於數據，亞馬遜的本質是積累書評和商品購買記錄。一切生意都在致力於實現或早日實現：「邊際收益>邊際成本」。
在亞馬遜購物車的商品價格永遠在進行算法驅動的調整，價格更新的複雜度和速度方面，遠遠超出傳統零售同行一個時代，但我們並非一開始就可以做到這一點。
早期亞馬遜主要策略是外包，後期我們基於物流信息預測各地銷售量，進而提前就進備貨，而節約出來的錢就是邊際利潤，再後期的做法就是Premium，它給亞馬遜帶來了巨大的收益。因為開通了 Prime，用戶就願意買更多東西；而且 Prime 提供的服務越多，用戶就越願意不斷續費。Prime 在美國有四五千萬用戶，每個用戶平均每年在亞馬遜花2500美元，是非Prime用戶的四倍還多。除此之外，亞馬遜通過Prime服務還可以收集更多數據，預測用戶接下來會買什麼，還可以利用這些數據對產品和服務進行打磨、升級。
為了給用戶最直觀的感受，我們還開設了很多線下實體店、實體書店。書店裡賣的書都是亞馬遜線上書店用戶評分超過四星的，旁邊還附有線上買家的評論。而新推出的便利店，運用了雲計算、機器學習、語音控制和物流技術，讓用戶可以掃碼購物、自動付款，這樣，既能讓用戶以最簡單直接的方式感知商品，又能最大限度地為用戶提供便利，避免了掏現金、排隊付款的繁瑣。「線下雜貨店」的概念也準備推出了，屆時用戶可以遠程下單、線上付款，商品可以送到指定提貨點，用戶也可以親自到店裡取貨。雖然，亞馬遜的實體店可能短期內沒法改變人們的購物習慣，但是我們一直很有耐心。
山姆 · 沃爾頓在他的自傳裡說：「沃爾瑪式的傳奇在今天這個時代還能重現嗎？我的答案是，當然還會。或許現在就有人在躍躍欲試——或許有成千上萬的人在做——他們有足夠多的創意支持其一路走下去。假如有人非常熱切地追求自己心中的夢想，雖然期間會經歷很多的失敗，但也要鍥而不捨地堅持下去，這全仰仗一個人的態度和能力，要不斷研究和探尋商業管理的秘訣。」這段話寫於沃爾頓逝世前幾周，一個偶然的機會我有幸讀到，一直給我很深的感觸直到今天。
傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos），創辦了全球最大的網上書店Amazon（亞馬遜），1999年當選《時代》週刊年度人物。2018年3月6日，福布斯2018富豪榜發佈，傑夫·貝索斯以1120億美元的身家首登首富之位。
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