1980年代，豪華、時尚的外資酒店品牌逐漸進入北京和上海等大城市，改觀了以往國營賓館的住宿消費理念。這時的杭州蕭山是個民營資本活躍的縣市，但沒人預料未來將會誕生國內最大的民營高星級連鎖酒店集團—開元旅業集團。
截至2018年4月30日，開元酒店的酒店網絡包括中國130家已開業酒店，超過3萬間客房，覆蓋中國24個省份、直轄市及自治區的53座城市。
今年8月，開元酒店管理股份有限公司向港交所遞交了上市申請，即將完成十四年前就設定的上市目標。
在杭州蕭山區的開元名都大酒店，接受界面新聞專訪的開元酒店創始人陳妙林，身著筆挺西裝、身材高瘦、步態穩健，這和他酷愛運動不無關係。辦公室裡除了開元酒店獲獎獎牌、家人照片、大部頭書籍，就是跑步機、高爾夫球杆和一大堆體育賽事獎牌獎盃。2017年8月3日，陳妙林已經辭去董事長職位，實現了65歲前退休的計劃。此後，他除了為開元酒店上市、新度假項目奔波，會更頻繁參加各類馬拉松和鐵人三項比賽。
陳妙林態度謙和，性格中既有對待朋友的豪爽，也有一種無法撼動的堅韌。他為開元打拼幾十年，親歷了民營酒店業在改革開放大潮中激流勇進。
扔掉鐵飯碗，當上酒店掌櫃
在物資匱乏、生活還沒有富裕起來的少年時期，陳妙林曾經和哥哥一起賣冰棍，賺取小學的學費。二人將冰棍放在自己釘的木板箱裡，墊上保溫的棉花和布，在蕭山的夏夜，拖著木箱子叫賣。因為不捨得錯過銷售高峰，錯過了冰棍廠存放冰棍的時間，哥倆曾經把當天沒有賣完又捨不得扔掉的十幾根冰棍全部吃掉，導致第二天鬧了肚子。
8歲時陳妙林就看起了《三國演義》，因為那時他和哥哥會在冬天靠牆邊的屋簷下，擺一個借閱書攤，現讀現付，看一本書1分錢。預先看過了內容，才可以向路人介紹、推薦。有時遇到看了書不付錢的人，陳妙林會追著對方告訴他，“你沒付錢”，人小被欺負急了甚至會和對方打架。“雖然事後可能被對方找麻煩，但是做生意要立規矩。”陳妙林這樣解釋當時的做法。
到了1985年，35歲的陳妙林在蕭山物資局中拼得了令人羨慕的位置，成為了蕭山物資局副局長的候選人。
當時蕭山還沒有撤縣設市，縣城打算投入2000多萬元，將原來的招待所建設成為有200多間房的蕭山賓館，招待越來越多來往經商、參觀的中外賓客。這是當時縣裡投資規模罕見的工程，急需一位能組織到各方物資、有供貨渠道的年輕幹部來統籌。陳妙林成了首選。
1985年前後，改革的浪潮到了蕭山，民營經濟開始有越來越活躍的跡象。秉著“奔競不息、勇立潮頭”的蕭山精神，魯冠球的寧圍公社農機廠已經成了萬向節廠，獲得政府和外商的認可；宗慶後從校辦企業經銷部經理，變身為經銷部的承包商，2年後（1989年）創辦了哇哈哈營養品廠。
在多數人看來，離開物資局的鐵飯碗，接受酒店經營者的任命，都是一場巨大冒險。但陳妙林以擁有絕對管理權，將事業員工改為企業聘用為條件，接受了任命。
為企業改制，直言不諱
“如果沒有當時企業的轉制，就沒有今天的開元。”陳妙林說。在開元轉制前的時間裡，曾有過一次波折。
1988年蕭山賓館正式開業，成為蕭山第一家涉外旅遊酒店。陳妙林聘用原杭州大學旅遊學院副院長為顧問，創建了一套當時領先的行業服務標準，率先引進了保齡球、KTV等娛樂設施，轟動一時。相比國內缺乏服務意識的傳統賓館、招待所，陳妙林讓賓館服務員主動和客人說“您好”，這讓當時的客人覺得，這家酒店與眾不同。
開業半年後，蕭山賓館的營業額就達到1800多萬元，創稅利248萬元。此時的企業雖然是國有體制，隸屬蕭山市政府辦公室，但被列為“旅遊飯店”，並給予充分自主權，包括自主任命幹部，自主薪酬。之後三年，蕭山賓館經營紅火。
1991年，蕭山市打算將經營業績良好的蕭山賓館重新定位為招待所，劃到某機關事務局管理。陳妙林為了保證企業經營的自由度，爭取到了蕭山市人大代表中幾位銀行行長提案支持，又找到杭州日報社的記者幫忙，幾位記者走訪調研了三江（新安江、富春江、錢塘江）兩湖（千島湖、西湖）周邊的所有國有飯店，刊出了一篇紀實文章《從三江兩湖的飯店談起》，文章提到在三江兩湖的酒店中，蕭山賓館經營出色，原因是體制比較靈活，政府開明。這份報紙隨後人手一份分發到蕭山市常委手裡，他們重新進行了討論，決定保持蕭山賓館原來的體制。
此後，鄧小平南方談話後不久，山東省諸城市的市長陳光啟動國企改革，諸城市282家國有和集體企業全部改制，九成以上改為股份合作制。1996年中央聯合調查組赴當地調查，結論認為陳光的改革方向正確，效果顯著，陳光也擺脫了“陳賣光”的頭銜。
1994年，蕭山賓館真正開始實施股份化，允許個人持股，並向社會募集了一部分資金，個人和社會資本佔到30%。1997年，蕭山賓館徹底轉制，政府股份減少為零。2000年國企改制，陳妙林買下開元旅業大部分股份。
資料稱，2000年前後，浙江酒店業流傳著“比服務，數蕭賓”的說法，在浙江各地電信企業和醫院面臨競爭急需提升服務時，首選蕭山賓館來拜訪學習。
垂釣、網球、洗桑拿，開元開風氣之先
1991年，開元投資參股管理了當時北京化工局在杭州的一家療養院，將其改造成為浙江省首家度假酒店，杭州開元之江度假村。這間開元日後度假村品牌的鼻祖，有垂釣、游泳、網球設施，賓客還可以在這裡唱歌跳舞，洗桑拿，或是乘遊艇遊覽錢塘江。豐富的娛樂設施讓人們充滿好奇。
之江度假村的創立，也是開元由單體酒店經營，邁向連鎖酒店經營的第一步。此後的開元酒店都在較為靈活的範圍中維持統一的服務標準。
陳妙林介紹，開元酒店會在裝飾風格和菜色上突出江南特色，藉此品牌特色進行差異化競爭，並保留融入本土市場的靈活空間。例如開元在德國法蘭克福的酒店中，中國字畫、小橋流水的設計，以及服務員服裝顏色基調都凸顯了江南風格。開元的每家酒店都保留有杭州菜。風味餐廳以杭州菜為主，宴會菜則是杭州菜與當地菜色相結合。“比如早餐廳我們有個最低標準，40%是西餐，60%是中餐。國內酒店的中餐裡又要求，30%要體現當地菜色。”陳妙林說。
同時開元酒店要求在制度化的標準之外，保留符合中國社會文化的“人情味”。“我們不會像日本酒店那樣，向客人鞠躬90度，在國內客人也不習慣。但服務人員在基本的禮數之外，會多詢問客人住店感受，總經理見到一些企業常客也要主動打招呼。
一場耗時3年的決定：做酒店還是做地產
陳妙林記得，1980年代，酒店行業正是朝陽產業，國內的酒店很少，主要以政府的招待所、培訓中心形式存在，真正向市場開放、經營較好的是一些外資酒店。而到了90年代，酒店市場變得紅火起來，市場經濟發展勢頭迅猛。到了90年代末至2000年，酒店業進入一個暫時的低谷。
開元旅業2000年實現轉制，正面臨市場發展瓶頸。管理層做出兩項決定，一是進行連鎖化發展。“我們去美國考察，發現單體酒店很難生存，連鎖酒店活得不錯，我們想，美國的今天市場就是中國的明天市場趨勢，因此決定要做連鎖化，做品牌。”陳妙林說。第二項決定是進入房地產業，希望藉助房地產業的收入，支撐酒店業務發展。
確定連鎖化戰略之後，開元開始“農村包圍城市”的酒店佈局。一線城市的租金成本高，開元選擇先從一線城市的外圍，二三線城市佈局發展，同時首選經濟活躍、政策透明度高、政府誠信度高的江浙滬地區，逐步向全國推廣。
開元是最早一批開創出酒店、地產複合開發模式的企業，這類模式結合酒店、商業配套、公寓，就像現在萬達的模式，很受地方政府歡迎，不過資金投入量大，優點是有助於擴大品牌影響。
而在用地產反哺酒店的戰略基礎上，2004年，開元的房產業銷售收入與酒店業務持平，但利潤遠高於酒店業。在開元日後的主營業務的問題上，從事開元地產業務的年輕管理者，與酒店業相對年長的管理者之間產生了意見分歧。“年輕人思想活躍，覺得辦企業的目的是賺錢，能賺錢為什麼還要把精力放在酒店上？”陳妙林記得，這是他從業以來遇到阻力最大的一次決策。
開元內部的這場爭論從2004年開始，原定3個月得出結論，3年後才做出了仍以酒店業為主打產業的決定。陳妙林認為，酒店業經歷過非典等特殊時期考驗，加上開元在國內酒店業務上的知名度、品牌和社會地位遠高於房產，並且相比於酒店業，房產業還沒形成一套完整的制度。
2007年開元決心仍以酒店業務為主打業務。2008年，受國家宏觀經濟政策和國際金融危機影響，中國房地產業普遍下滑。2013年，開元旅業集團將旗下五家自持物業酒店以REIT方式在香港聯合交易所上市，成為全球第一個中國的酒店REIT。開元錯失了成為第二個萬達的機會，但也成為了中國民營高星連鎖酒店行業的頭牌。
險境求生，高星轉型
2012年開始，反腐倡廉規定出臺扼制了盲目的公款消費風，使高星酒店的經營，尤其是部分高端餐飲收入受到衝擊。開元酒店營業收入下降了約10%，利潤下降54%。
曾在北京某國營五星酒店工作的員工發現，其所在酒店的高檔餐廳，此前每天30萬的生意，減少到至多三五萬，此前中秋節售價三四千元的月餅，現在則比星巴克的月餅還便宜。他所在的五星酒店，原本的營收極大依賴餐飲，現在則不得不把重心轉移到客房上。
陳妙林與其管理團隊意識到，這場變革會有長遠的影響。“但是我們也沒有洩氣。這種調整是必然的，影響是暫時的。只有破產的企業，沒有破產的行業。”陳妙林說。在面臨虧損時，開元決定做出調整，一方面縮減投資，尤其是高端商務型酒店領域，另一方面推動中端商務酒店和度假型酒店發展，推動輕資產的委託管理模式。
2012年至2015年三年中，開元逐步在酒店經營上做出調整。由於公款消費減少，消費人群發生變化，開元酒店將餐飲的人均消費從原來的400元左右，調整到適合大眾消費能力的200元，上座率的提高，逐步彌補了公務消費的減少。另外，通過人口結構預測分析，2015年至2030年仍是中國結婚高峰，開元推動婚宴消費，彌補虧損。至2017年，開元旗下酒店的餐飲收入已經恢復到2012年規定頒佈前的水平。
另外，原本酒店的政府會議接待，調整為企業會議，將大眾度假消費作為拓展重點。2016年、2017年數據顯示，度假消費每年有7%到8%的增長。
“我們酒店是在2015年下半年至2016年走出困境的，2017年情況就很樂觀了。再加上政府實行稅制改革，稅收這塊兒的調整也彌補了不少。”陳妙林說。
2016年下半年開始，開元進行旅遊度假市場的佈局，例如分別在湖州德清和杭州湘湖建設投資額都近30億的森泊度假樂園，發佈新品牌芳草青青房車營地、芳草地鄉村酒店，推出紹興大禹開元度假村、寧波十七房開元觀堂等文化主題酒店。
陳妙林認為，之所以開元能較快地走出困境，得益於應變能力更強的民營體制，同時他對如何維持一個靈活、流動的企業模式，如何使其開創的事業能跳脫環境更迭和個人的影響，長久留存，有了逐漸清晰的想法。
百年品牌夢
“公司不能完全按照董事長的想法去搞。”陳妙林發表看法直言不諱。他認為，（除了涉及國家安全的行業）中國企業的發展過程應該是，從國有到民營，到社會資本參與，到公眾公司，上市控股，最後是成為“品牌”。
2000年開元實現企業轉制後，陳妙林多次將自己股權稀釋給一同打拼的幾個“兄弟”。2013年開元曾打包了五家盈利狀況好的酒店以REITS形式在香港上市，原始股東拿出部分股份獎勵給開元旗下產業的多名高管。
2017年8月，陳妙林辭去董事長職務，沒有交棒給家人，而是託付給職業經理人陳燦榮。此前兩年，按照規劃，陳妙林拿出了更多股權用於激勵高層和中層。目前開元旅業的酒店輕資產正準備在國內上市，陳妙林打算再將這部分資產中的部分股權用於管理層的激勵。
陳妙林的管理風格影響到下屬。開元旅業的物業管理公司2015年在新三板上市，公司負責人拿到了公司股份25%的股權激勵，隨後自願將其中的5%分給下屬。目前該公司市值約20億。“產權關係明確之後，大家不是為我，而是為自己在做。”陳妙林說道。
除了產權制度，陳妙林也意識到人員流動對企業品牌的影響。2013年陳妙林參觀了德國法蘭克福的奔馳汽車公司，一位當地銷售總監介紹說，大眾認為奔馳車質量好，主要原因不僅僅是德國人謹慎的性格，或者德國汽車工業起步早，而是員工流動率低，“我們知道2011年中國吉利汽車公司的員工流動率是37%，我們奔馳公司員工流動率是零，我們生產一顆螺絲，這個工人可能生產了8年、10年都在做同一件事，還會做不好嗎？”陳妙林對這句話印象深刻。
開元的酒店員工流動率較低與同行業。2015年全國酒店行業的員工流動率為38%，而開元旗下酒店為25%。陳妙林的做法是，提供高密度的培訓機會，明確的上升通道。開元每年6月會舉辦一場技術比武，從中選拔人才。
開元也在嘗試拓展海外市場。2013年4月，開元旅業收購了德國法蘭克福市的金鬱金香飯店，後更名為法蘭克福開元大酒店，標誌其品牌走出國門。2016年7月，開元產業信託公司收購了荷蘭埃因霍溫市的假日酒店。
“這兩次都是嘗試性的出海。前者的方式是資產投資，自己管理，輸出開元品牌，但這模式目前存在不少難點，例如外派中國廚師很難找到人選，德國政府要求其大學畢業，有一定德語水平。再就是德國的法律法令有許多我們還不熟悉的，文化不相同，管理難度大。”陳妙林表示，“後者是收購資產，不更換品牌，人員也不換，雖然是項利潤較好的財務投資，但達不到輸出開元品牌的目的。”
讓品牌長久延續，已經成了陳妙林的核心目標。“不要衝在最前面”、“穩健”、“百年之後開元還能生存下來”，這些他公開表達過的企業經營之道，都是為了品牌的續存。
鐵人三項與人生哲學
陳妙林愛好運動，年輕的時候打籃球、乒乓球，直到45歲打籃球骨折，開始嘗試游泳，後來又開始冬泳。冬泳完，習慣上岸跑步，出汗驅寒氣，後來就又加上了騎自行車的項目，開始玩鐵人三項。他自豪於運動帶來的愉悅和健康狀態。
2018年，陳妙林已經參加了11場馬拉松和6場鐵人三項，數次獲得冠軍。“我的運動成績甚至超出企業經營。”陳妙林笑到。
為保持體能，他需要每天早上跑步10公里或游泳1500米，週末則是運動量加倍的長跑或騎行。除了運動，陳妙林每天的作息、閱讀、工作都像鐘錶一樣規律。據其朋友說，陳妙林每天用鋼筆寫日記，少則百字多則上千，分享在微信群裡。勤奮、自律，典型的浙商特性。
“從事馬拉松、鐵人三項這種極限運動，會讓人把成敗看得輕，把企業的挫折看得輕。我60多歲的人，不管碰到多大困難，沒有一天失眠。”陳妙林對此極為自信。
老友萬潤龍評價他，“對同事、朋友，很仗義，講情義。管理班子非常穩定，沒有人進進出出。”並且不管手頭多少事，“總會有時間陪朋友喝杯咖啡。”
2017年第一季度開元集團的總經理會議上，陳妙林提到王陽明的心學。他解釋到，自己很推崇王陽明講的“道”和“德”，佩服他處理各種困難的“定力”。
有一回，陳妙林在《浙商面對面》的節目裡，表示給自己打85分，還有15分是覺得“思想不夠開明，錯過了一些機會。”再次被問起這事，陳妙林開玩笑道，“總不能給自己打滿分。”轉而他又認真地談及自己職業生涯的兩個遺憾。
十多年前，開元旅業曾有與另一家浙江民營酒店集團君瀾合併的機會。“我們談過合作，沒談好。”陳妙林解釋，“現在想來完全可以從股份上解決，兩家的品牌獨立運行。如果當時完成合並，那就是一加一遠大於二的效果。”
另一個遺憾是酒店集團更新換代的問題。“我們酒店雖然平均年齡20多歲，但高層領導班子平均年齡近50歲，慢慢處於老化的狀態。做酒店講求執行力，執行力越強，相對而言思想會越保守。我在考慮如何做好人事工作，讓更年輕的人上來。”陳妙林說道，“這也是我65歲要退休的重要原因。同時也是我退休之後要解決的一個問題。”
現鷗翎投資的聯合創始人江天一之前在凱雷投資集團時接觸到陳妙林和其管理團隊，相識12年。當時開元還只有10家酒店。“但我們發現，他們的酒店產品十分用心，而且通過很多次訪談，我們認為這是個價值觀很正的團隊。”江天一說道，“雖然陳總年紀也不小，五星酒店給人感覺是個很傳統的行業，但他們有求新求變的能力。”
例如開元10年前就與攜程合作，上線網絡預定平臺，與此同時，開元也建立起自己的信息化公司，此後又成立金扇子公司，聯合國內其他酒店集團做自有渠道的網絡預訂服務。如今互聯網帶來的客源佔到開元集團旗下酒店的35%至37%，其中20%來自這個自己的平臺。
陳妙林退休後在推進開元的度假村項目，原因是看到了華東地區周邊遊、鄉村度假的趨勢，譬如杭州蕭山湘湖的開元森泊樂園項目已進入建設尾聲預計2019年元旦開元試營業。另一項他最為關注的事項便是開元酒店管理公司的上市，等到順利上市，將開元集團交給市場的目標才算徹底完成。
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